Оксана Овчинникова - Лояльность персонала
Или еще один пример. В одной из наших отечественных газет психолог рассматривал ситуацию «как бы со стороны», хотя дело касалось родной и любимой фирмы. Сюжет вечен как мир и чувства: талантливый сотрудник стал жертвой авторитарного руководителя. Психолог, выполняя по совместительству роль специалиста по общественным отношениям, посетовал на беспорядок – как же могли уволить талантливого сотрудника и продолжил фразой: «вместо профессионалов с чувством собственного достоинства мы всегда найдем послушных работников», вот и все.
А теперь, после лирики, перейдем непосредственно к работе. Точнее, к рассмотрению конкретных случаев нелояльности.
Проблемы с лояльностью возникают не на ровном месте, чтобы данное явление появилось на свет божий, необходима почва для возникновения. Растительным субстратом могут послужить и возрастные рамки организаций. Чего бы проще: лояльность, она и в Африке – лояльность, Ан нет, требования руководителя к лояльности и отношения персонала к подобным требованиям находятся в близкой связи с «возрастом» фирмы. Нелояльность в «молодой» фирме не похожа на аналогичный феномен в «зрелой». Они отличаются. Давайте посмотрим, чем и насколько.
2.1. Кардинальные различия «молодых» и «старых» организаций сквозь призму лояльности
Начнем с того, что постараемся разграничить понятия. Что есть «старая» и «молодая» организация? Что мы понимаем под их «возрастом» и какова система отсчета «лет». Есть предложение считать «старыми» организации, которые пережили августовский дефолт 1998 г. И успешно функционируют в настоящее время. Все остальные фирмы в данной системе координат считать «молодыми». Есть другое предложение: все фирмы, функционирующие более пяти лет, считать «старыми» организациями, все остальные группируются как «молодые». Наконец, можно воспользоваться матрицей Бостонской консультативной группы, оперируя типами: «трудные дети», «звезды», «дойные коровы», «собаки». В данной книге мы пойдем первым путем, учитывая российскую специфику. В качестве рубежа «новой эры» принимается август 1998 г. Эта отметка носит весьма условный характер, как нуль градусов по Цельсию (по Фаренгейту считать не столь удобно). Понятно, что степень лояльности определяется специфическими условиями. «Старые» организации более устойчивы, чем «молодые»; у них лучше разработана ресурсная база, развит административный аппарат. Кадровые перестановки в «старых» фирмах крайне редки, они носят эпохальный характер. Управление налажено по принципу хозяин – директор, где формальный лидер подчиняется акционеру с контрольным пакетом акций. Сам хозяин при этом занимает по протоколу один из ключевых постов (например, пост главного инженера) и осуществляет фактическое руководство компанией. Но иногда фактический хозяин может даже не протоколироваться в официальных бумагах. По документам фирмы он проходит как акционер и не более того. Данная схема стала особенно популярной в последнее время в связи с массовым наплывом бизнесменов средней и малой руки в органы власти на федеральном уровне. Став министрами, советниками и народными избранниками, они предстали перед обществом кристально чистыми людьми, не афишируя семейный бизнес, позволяющий им неплохо кормиться. Ведь если все доходы списываются на членов семьи, то почему бы не «отпарить» себя как лицо без порочного бизнеса. Меня могут спросить зачем это нужно, когда все и так знают кто на какие деньги живет? Во-первых, не все окружающие любят глубоко копать; во-вторых, «так модно», а светский человек обязан соблюдать политес, если хочет остаться в избранном кругу. В-третьих, неизвестно, какая погода будет завтра.
Далее продолжим, кредитование бизнеса продолжается, но уровень отдачи весьма высок. Фирма уже «заслужила» серьезную репутацию на региональном или даже федеральном уровне. Говоря кулуарным языком, «здесь есть что делить». И делят, причем осуществляют свои планы с наполеоновским размахом. Вот только вопрос: а зачем им кресла простых менеджеров высшего звена? «Молодые» организации отличаются недостаточной разработанностью ресурсной базы, административный аппарат переживает стадию формирования, в связи с данным обстоятельством часты кадровые перестановки. Юридическим главой фирмы является ее фактический хозяин, при постоянном кредитовании бизнеса наблюдается низкий уровень отдачи (или недостаточный). Исходя из реальной мощности фирма известна лишь на локальном уровне. И хорошо, если так. Впрочем я знавала истинных энтузиастов, трудившихся в родном городе. Молодые люди с титаническим огнем в глазах и блеском зарева экономили на всем, пытаясь выпустить свой журнал. В их офисе стояла минусовая температура зимой, по кабинетам гулял февральский ветер, задувая то и дело несчастный электрочайник, сиротливо жавшийся на полу к каменной стене. Их сотрудники замерзали у компьютеров и судя по отзывам трудящихся – продержаться больше, чем полчаса в офисе было невозможно. Но самое интересное то, что сотрудники в данном коллективе проявляли чудеса лояльности, мало кто из них покинул обледеневшую галеру. Хотя, на мой взгляд, факт лояльности в столь драконовских условиях граничил с самоубийством.
Как осуществляется кадровая политика при столь разных условиях?
В «старой» организации кадровая политика носит сбалансированный и фиксированный характер. Социализация персонала осуществляется по методу «гильдий», что дублирует некоторые аспекты «японского» пути управления: постоянный контроль руководства за деятельностью сотрудника. К недостаткам кадровой политики «старой» организации следует отнести излишний консерватизм и отсутствие динамики, маневра. Кадровая политика «молодой» организации характеризуется неоформленностью и динамизмом. Требования к сотрудникам носят по большей части не императивный, а рекомендательный характер. Менеджеры по персоналу слишком увлекаются новшествами; например их излюбленный метод при приеме на работу – стрессовое интервью. Это замечательно, но если бы сколько-нибудь принималась в расчет квалификация сотрудника, а не только видимая коммуникабельность – было бы потрясающе. Недостатки ― нелепость конечных целей, высокая степень риска при подборе недостаточно опытных сотрудников, потому что высококвалифицированные специалисты стоят дорого. После анализа переменных постараемся ответить на поставленный вопрос: где выше степень лояльности персонала? Ответ очевиден: степень лояльности персонала выше в «старой» организации. Но… есть одно замечание.
Мы рассматривали характерные черты «старых» и «молодых» организаций при твердом условии их благополучности, а не в условиях банкротства и прочих «предынфарктных» состояниях. Ведь в условиях системного кризиса степень лояльности персонала в «старой» организации будет во много раз ниже, чем в благополучной «молодой» организации.
Представьте себе тонущий корабль, команда разбежалась или собирается это сделать, капитана вовсю заливает водой, надвигается зловещий девятый вал. Волей-неволей вспоминаешь притчу про ломаный грош и в то же время не устаешь поражаться твердой уверенности безнадежно больных в скором выздоровлении. Нет, пока в России живут энтузиасты, всемирный потоп нам не страшен.
Итак, степень лояльности находится в прямо пропорциональной зависимости от успешности предприятия. Если проанализировать проблему лояльности по матрице БКГ (Бостонской консультативной группы), то нелояльность принимает угрожающий характер в случае «трудных детей» и «собак», ситуация нормальна (но не беспроблемна) относительно «звезд» и «дойных коров».
2.2. Результирующие факторы в «молодых» организациях
Перед тем как начать рассматривать результирующие факторы, следует ввести новое понятие. Результирующий фактор – фактор, определяющий результат. В нашем случае – результат нелояльности персонала. Результирующий фактор, как правило, не единственный. Все последующие результирующие факторы вытекают непосредственно из него. Основной фактор мы отличим как Рф, все остальные – Рф1; Рф2; Рф3 …(рис. 2.1).
Рис. 2.1. Результирующие факторы в «молодых» организациях
Запомните, результирующий фактор отличается от определяющего тем, чем складываемые по правилу параллелограмма вектора отличаются от его диагонали. Последний и будет результирующим фактором.
Рф: в нашем случае – «молодость» организации. Рф1 прямо вытекает из Рф: неустойчивость фирмы. В период формирования новой экономической системы (он еще далеко не закончен) даже промышленные гиганты не чувствуют себя уверенно, а что можно сказать о предприятиях, созданных вчера. Рф1→Рф2: чтобы лавировать, приходится часто корректировать бизнес-курс, спасая Дело. Рф2→Рф3: у босса (шефа, руководителя – кому как нравится) еще недостаточно опыта, ему трудно выбрать, чем «пожертвовать» в критической ситуации. Чем он пожертвует в критической ситуации – ясно, он пожертвует персоналом, который пустит либо в бессрочный неоплачиваемый отпуск, либо уволит сразу и без сожаления. Надо сказать, что второй поступок более честен, так как человек сразу видит бесперспективность своего пребывания на данном рабочем месте с точки зрения критерия целесообразности. Рф3 →Рф4: руководитель, чтобы оправдать применение непопулярных мер (свертывание производства, кадровые сокращения), транслирует на аудиторию мифологем: «сейчас плохо, это временно», «да что, все прекрасно, вот только зарплату платить нечем». Работники, не желая быть подопытными кроликами – ведь нерентабельно же по нынешним временам и если не будет иного выбора, сами пишут заявления и интересуются, сможет ли босс оплатить их судебные иски. Руководитель же либо рвет все отношения, либо заливается соловьем, предлагая рай спустя десятилетия. Рай через десять лет – здорово, но вот люди хотят жить сегодня, и на Канары отправиться в путешествие они хотят сейчас, а не в предпенсионном возрасте. Но, как утверждают бизнесмены, когда начинаешь с нуля, терять особо нечего. Лояльность персонала можно решить одним путем, не проливая чужой крови: пригласить к делу своих родственников, знакомых, любимых – тех, кто захочет пойти с вами до конца. А мучить сотрудников «с улицы» – преступление, они ни в чем не виноваты – они лишь жертвы творческих амбиций руководителя. Продолжим анализировать ситуацию…
