Стивен Кови - Скорость доверия

В нашей работе с клиентами — еще до того, как мы заговорим о 4 Основах Доверия или 13 Видах Поведения, — мы часто задаем четыре вопроса, которые я хотел бы задать сейчас вам. Если, прежде чем читать дальше, вы выделите несколько минут и ответите самим себе на эти вопросы, вы сможете значительно повысить уровень освоения и свою способность к применению идей этой главы.

Как бы вы описали организацию с низким уровнем доверия?

Как бы вы описали организацию с высоким уровнем доверия?

Какое из этих описаний больше соответствует вашей организации?

К каким результатам это приводит?

Обычно на наших семинарах и презентациях участники говорят, что в организациях с низким уровнем доверия можно наблюдать следующие симптомы.

• Люди манипулируют информацией или искажают факты.

• Люди скрывают и придерживают информацию.

• Получение похвалы является очень важным.

• Люди искажают правду в свою пользу.

• Новые идеи встречают открытое сопротивление и подавляются.

• Ошибки скрываются или покрываются.

• Большинство людей участвует во взаимных обвинениях и злословии.

• Много разговоров ведется в кулуарах («разговоры у кулера»).

• Проводится много «совещаний после совещаний».

• Есть много «необсуждаемых» тем.

• Люди склонны давать избыточные обещания и делать меньше обещанного.

• Многие ожидания оказываются обманутыми, и делаются попытки оправдать это.

• Люди делают вид, что ничего плохого не происходит.

• Уровень энергии низок.

• Люди часто испытывают непродуктивное напряжение, иногда даже страх.

В организациях высокого доверия участники обычно наблюдают иное.

• Информация открыто распространяется.

• К ошибкам относятся толерантно, как к способу обучения.

• Культура является инновационной и творческой.

• Люди проявляют лояльность к отсутствующим.

• Люди говорят прямо и смотрят правде в глаза.

• Присутствуют реальная коммуникация и реальное сотрудничество.

• Люди щедры на похвалу.

• «Совещания после совещаний» происходят редко.

• Прозрачность — ценность, реализуемая на практике.

• Люди откровенны и искренни.

• Существует высокая степень ответственности.

• Жизненная сила и энергия осязаемы — люди могут чувствовать положительную динамику.

Прежде чем мы успеваем спросить участников, какое из этих описаний больше соответствует их компании, большинство из них уже указывают на первый список, смеются и говорят: «Вот наша компания. Именно это и происходит в организации, где я работаю».

После этого мы задаем им вопросы о том, к каким результатам это приводит.

• Как работается в такой компании?

• Какой процент вашего времени вы посвящаете реальной работе?

• Какова ваша способность к партнерству: внутреннему и внешнему?

• Как вы разбираетесь со «священными коровами»?

• Насколько для вашей культуры характерно сотрудничество?

• Какие инновации осуществляются?

• Увлечены ли сотрудники своим делом?

• Насколько люди способны исполнять, реализовывать стратегию?

• Знают ли люди, каковы приоритеты организации?

• Получают ли люди, принимающие решения, необходимую информацию в «неотфильтрованном» виде?

• Что собой представляют совещания?

• Что можно сказать об этике? Это вопрос следования правилам или выполнения того, что является правильным?

• Какова норма управляемости?

• Какие применяются системы и процессы?

• Каково влияние на скорость?

• Каково влияние на затраты?

Интересно, что самое большое «Ух ты!» в этом упражнении возникает не тогда, когда люди видят последствия низкого доверия в их организациях. Это их мир. Это то, с чем большинство из них имеет дело каждый день.

Самое большое «Ух ты!» возникает, когда они осознают, что все это происходит в результате нарушения принципов — не только на уровне личности, но и на уровне организации. Это не только нарушение 4 Основ Доверия и 13 Видов Поведения, это также нарушение принципов устройства организации (организационного дизайна), которое обеспечивает согласование с Основами и Поведением. И это происходит, когда люди — особенно руководители — обвиняют людей в демонстрации поведения, соответствующего организации с низким доверием, не понимая своей собственной ответственности за создание, развитие и поддержание систем, обеспечивающих атмосферу высокого доверия.

Специалист по организационному дизайну Артур Джонс сказал: «Все организации идеально согласованы для получения тех результатов, которые они получают». Я бы добавил: «Все организации идеально согласованы для достижения того уровня доверия, которого они достигают». Так что, если у вас нет того уровня доверия и тех дивидендов высокого доверия, которые вы бы хотели иметь в вашей организации, самое время обратить внимание на принцип согласованности. Пора посмотреть на структуры и системы, которые — красноречивей всяких слов — сообщают о лежащих в их основе парадигмах, влияющих на уровень доверия в культуре организации.

У предприятия, которое воюет с самим собой [которое не согласовано], не будет достаточно сил или фокуса, чтобы выживать и процветать в сегодняшней конкурентной среде.

Раньше я говорил, что доверие — это скрытая переменная, оказывающая влияние на все. Она скрыта потому, что лидеры не ищут ее в системах, структурах, процессах, политике и моделях. которые день изо дня определяют поведение организации. Они фокусируются на симптомах — на бликах солнца на поверхности воды. Они не надевают очки, позволяющие увидеть «рыбу», плывущую в глубине — под поверхностью. Как лидер, вы можете быть успешны в создании Доверия на Уровне Личности и на Уровне Отношений, благодаря чему люди будут доверять вам как человеку, но на Уровне Организации вы можете потерпеть неудачу, из-за того, что не создали и не согласовали системы, способствующие доверию.

СИМВОЛЫ: ПРОЯВЛЕНИЯ СОГЛАСОВАННОСТИ (ИЛИ НЕСОГЛАСОВАННОСТИ)

Участница одного из наших семинаров рассказала, как ее муж недавно уволился из компании, в которой работал, и ушел в науку, поскольку почувствовал, что именно это в наибольшей степени отвечает его интересам. Но уже через четыре дня работы в университете он вернулся в свою бывшую компанию. Из-за бюрократических правил и процедур, принятых в университете, для получения простой ручки от него требовалась заявка с тремя подписями должностных лиц разного уровня. В результате он сказал: «Я не хочу иметь с этим дела. Мне не нравится это отношение ко мне. Мне не нравится, какое влияние это оказывает на мое самочувствие». Ясно, что правила в этом университете были символом недоверия.