Стивен Кови - Скорость доверия

У нас нет политики. Мы начинали по существу с очень простых идей. Во-первых, мы решили: в том, что мы делаем, большую роль будут играть такие вещи, как доверие и честность. Мы чувствовали, что многие процессы во многих организациях построены так, чтобы схватить за руку 3 % людей, склонных ловчить. Мы решили устанавливать наши правила для тех 97 %, которым мы можем доверять. Мы подумали, что другие, как нарывающий палец, окажутся в стороне от всех и в итоге уйдут. Именно так и произошло.

Самым большим препятствием для организации работы дома является то, что работодатели не знают, могут ли они доверять своим сотрудникам, поэтому они предпочитают обращаться с 97 % людей, которым можно доверять, как с теми 3 %, которым доверять нельзя, вместо того, чтобы делать наоборот.

Кто-то может возразить: 3 % — нереалистично низкое значение, доля тех, кому нельзя доверять, скорее составляет 10 %. Но даже если это так, как быть с теми 90 %, кому можно доверять? Мы позволим этим «немногим» определять жизнь «многих»? А если мы сделаем это, то каким будет влияние на скорость и затраты?

Я утверждаю, что влияние будет разрушительным! Это буквально убивает энтузиазм, интерес к делу, сотрудничество и взаимное доверие, способные катапультировать организацию далеко вперед, как это ясно показывают примеры JetBlue и Best Buy.

Имитация Распространения доверия принимает две формы. Первая — распространение «фальшивого доверия» — представление людям ответственности за выполнение задания, но не полномочий или ресурсов. Вторая форма — «лицемерное доверие» — создание видимости доверия, тогда как на самом деле вы не доверяете человеку. Другими словами, вы поручаете человеку работу, но в конечном итоге «шпионите» за его работой, стоите у него над душой, или даже делаете работу вместо него.

Простой пример человека, который оказывает лицемерное доверие, — представитель университета, консультирующий школьные советы старшеклассников. Один из таких консультантов недавно поручил сыну одного из моих коллег, который работает в таком школьном совете, позвонить в местный университет по поводу развлекательной программы для предстоящего мероприятия. Когда мальчик сделал это, то обнаружил, что консультант уже сам позвонил и договорился о развлекательной программе.

МОЩНЫЙ СТИМУЛ

Когда мой отец поручил мне следить за нашим двором, чтобы он был «зеленым и чистым», я понял: ничто не стимулирует и не вдохновляет людей так, как доверие. Если человеку доверяют, нет нужды управлять им или следить; он управляет собой сам.

Когда людей просят припомнить самого влиятельного человека в их жизни и объяснить почему, обычно они говорят: «Она поверила в меня, когда никто другой не верил» или «Он разглядел во мне то, чего не видел никто другой». Они рассказывают о том, что эти люди доверяли им, и что доверие повлияло на них и вызвало ответную реакцию.

Люди спрашивают меня, откуда взялись мое рвение и интерес к тому, чем я занимаюсь. Я говорю: «Дело в том, что у моего отца был очень жесткий подход: он доверял мне». Я упорный, мне нужно было оправдать доверие. Он доверял мне. Я доверял другим людям. И они делали работу.

Оказывая доверие, вы даете людям полномочия. Вы укрепляете свое лидерство. Вы создаете культуру высокого доверия которая раскрывает в людях лучшее, создает синергию, максимизирует способность любой организации — будь то бизнес школа, некоммерческая организация или семья — добиваться поставленных целей.

ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ СОВЕТЫ

Чтобы Распространять доверие, безусловно, нужны Цельность, Намерения, Способности и Результаты. Если вы находитесь на левой стороне колоколообразной кривой, вы, вероятно, не проявляете доверие эффективно. Возможно, стоит сосредоточиться на мужестве (Цельность), на готовности доверять (Намерения) или на улучшении способности прояснять ожидания, добиваться ответственности от других, или оказывать «доверие с умом» более действенными способами (Способности).

Если вы находитесь на правой стороне, то, возможно, вы проявляете излишнюю доверчивость и можете прогореть. Вам нужно учиться судить о людях, развивая все 4 Основы. В последнем разделе книги я дам конкретные советы, которые помогут достигнуть «оптимальной точки» на кривой проявления Разумного Доверия.

Когда вы будете работать над этим поведением, вам могут пригодиться следующие практические соображения

• Подумайте об отношениях, в которых, по вашему ощущению, вам кто-то не доверяет. Спросите себя, может ли быть недостаток доверия ко мне отражением моего собственного недоверия к нему? Если вы заметили ощутимое уменьшение доверия, попытайтесь вернуть его. Начните следовать правилу Распространять доверие и обращайте внимание на результаты.

• На шкале от одного до десяти определите, где, по вашему мнению, вы находитесь, с точки зрения доверия к другим людям, на работе или дома. Представьте себе, что будет, если точка вашей эффективности сместится влево (распространение меньшего доверия)… а потом вправо (распространение бóльшего доверия). Если вы оцениваете себя на пять или меньше, определите один или два шага, которые вы можете предпринять, чтобы проявлять больше доверия.

• Если вы родитель, обратите внимание на пути вашего взаимодействия с вашим ребенком. Склонны ли вы быть подозрительным, стоять над его душой, контролировать каждый шаг? Или вы склонны обращаться с ним, как с ответственным человеком, достойным вашего доверия? В разделе «Вдохновлять доверие» мы будем говорить о том, как оказывать Разумное Доверие к детям, но в данном случае вы, возможно, захотите понять свои склонности и какой месседж они несут членам семьи… а также каковы результаты.

РЕЗЮМЕ: ПОВЕДЕНИЕ № 13 — РАСПРОСТРАНЯТЬ ДОВЕРИЕ

Демонстрируйте готовность доверять. Не скупитесь на проявления доверия в отношении тех, кто его заслужил. Оказывайте доверие при условии, что оно оправданно. Учитесь проявлять доверие, исходя из ситуации, риска и надежности (характер и компетентность) конкретных людей. Но исходите из готовности доверять и не скрывайте доверия.

РАЗРАБОТКА ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ

Вначале раздела «13 Видов Поведения», чтобы сделать этот материал максимально полезным и действенным, я предложил вам определить отношения с двумя людьми — с одним в профессиональной сфере и с одним в личной сфере, — с которыми вы хотите построить доверие. Я сказал, что в конце раздела дам вам возможность оглянуться назад и определить два-три вида поведения, практикуя которые можно наилучшим образом изменить ситуацию и разработать план действий по осуществлению этих изменений.