Стивен Кови - Скорость доверия

Доверие — самый значимый предсказатель удовлетворенности индивидуума внутри организаций.

Проявление подобной несогласованности я видел в крупной консалтинговой компании. В компании начались финансовые трудности, и в попытке управлять затратами новое финансовое руководство ввело чрезмерно детализированные и обременительные правила компенсации расходов. В них, например, содержалось такое мелочное требование: «Если, прибыв в аэропорт, вы возвращаете автомобиль, взятый напрокат, не заполнив бак, то вы должны оплатить это за свой счет». С консультантами, которые мотались от клиента к клиенту в разных городах, едва успевая на самолеты, обращались так, словно они ленивы или безответственны. Другое правило устанавливало, что сотрудникам, статус которых ниже партнеров, не буду возмещаться затраты на разговоры по мобильным телефонам в дороге. И в данном случае тоже исходили из того, что консультанты будут использовать телефоны для личных целей, а не для работы.

Сами эти правила стали колоссальным символом недоверия. Но, к счастью, в этой компании работали несколько консультантов, пользующихся большим доверием, которые выразили свое несогласие с происходящим. Они сказали: «Нам это не нравится. Вы обращаетесь с нами, как с детьми. Вы демонстрируете, что совершенно нам не доверяете». В результате правила финансового департамента изменили и привели в согласие с ценностями уважения и доверия, принятыми в компании.

Хорошие лидеры должны доверять тем, кто находится рядом с ними.

Оба этих примера показывают, что происходит, когда структуры и системы не согласованы с принципами, поддерживающими доверие. Они демонстрируют также силу организационных символов — тех вещей, которые представляют и доносят до каждого человека глубинные парадигмы, существующие в организации.

Поистине символы имеют огромную силу. Их влияние непропорционально велико. Они сильнее любых рассуждений. Они рассказывают о парадигмах лучше всяких слов. И сила влияния, которое они оказывают, определяется геометрической прогрессией. Говорят, что «картинка стоит тысячи слов». То же можно сказать и о символах.

Символы могут быть как позитивными, так и негативными. Они могут выступать в самых разных формах, включая материальные объекты, системы и процессы, последовательно повторяемое поведение или корпоративные легенды. Символом может быть что угодно. Это могут быть 500-страничные тома с описанием корпоративных правил. Это топ-менеджеры, паркующие свои дорогие автомобили на специально выделенных местах. Это исполнительный директор, который отказывается от повышения зарплаты, поскольку это может направить неверное послание работникам. Это легендарные личности, такие как Говард Шульц, проявивший заботу о людях, когда были убиты сотрудники Starbucks. Это дорогие произведения искусства, приобретаемые для зала заседаний совета директоров, в то время как идет сокращение штатов. Это исполнительный директор, который сам читает все отзывы от 10000 потребителей, поскольку его действительно волнует, что они думают. Это организационные легенды и слухи, которые рассказываются и пересказываются в компании, как это, например, происходило в компании JetBlue, когда ее руководитель Дэвид Нилеман во время отключения электроэнергии в Нью-Йорке поехал в аэропорт им. Кеннеди и сам регистрировал пассажиров на рейс с помощью своего личного компьютера.

В моей жизни был год, когда я работал в крупной девелоперской компании, имевшей три главные ценности: работать много, работать с умом и получать удовольствие. Как-то один брокер представил нам клиента, который затеял очень крупный проект. Он решил получить предложения от 10 ведущих девелоперов в городе. Мы были очень взволнованы этой возможностью, но в ходе переговоров обнаружили, что с этим брокером так тяжело работать и он настолько противоречив в своих требованиях, что встречи с ним стали мучительными. Когда мы сидели на десятом собрании по этому проекту, старший партнер обратился ко мне: «Стивен, у меня вопрос: ты получаешь какое-нибудь удовольствие, работая над этой сделкой?» Мне пришлось признать, что нет. «Хорошо, — сказал он. — Я тоже не получаю ни малейшего удовольствия. Получение удовольствия от работы — одна из наших ценностей. Мы не получаем никакого удовольствия, поэтому мы выходим из этого проекта». Наш отказ от такой потенциально выгодной возможности поразил брокера и его клиента, но это было полностью согласовано с ценностями компании, и демонстрировало всем в организации, что мы вполне серьезно относимся к этим ценностям. Это решение стало символом наших ценностей, и эта история, которую рассказывали и пересказывали, стала значимой частью нашей корпоративной мифологии.

Какую бы форму ни принимали символы, они обладают непропорционально большим влиянием, как образы, иконы, знаки, показывающие, что в данной организации считается правильным и неправильным.

Лидер в крупной организации может длительное время пользоваться доверием только в том случае, если существуют хорошие мифы о нем самом и особенно о его последовательности.

Вот несколько примеров символов, которые демонстрируют и создают высокий уровень доверия.

1. Через несколько лет после создания компании Hewlett-Packard (HP) один из ее основателей, Билл Хьюлетт, в выходной день зашел в кладовую за каким-то инструментом и обнаружил, что контейнер с инструментами закрыт на замок. Это противоречило правилу, установленному в компании с самого начала, — держать все хранилища с запчастями и инструментами открытыми для сотрудников HP на случай, если им что-то понадобится. Решение держать ящики открытыми было принято сознательно — с целью демонстрировать доверие к сотрудникам. Оно стало результатом предыдущего опыта другого основателя компании, Дэвида Паккарда, работавшего в компании, чересчур рьяно охранявшей запчасти и инструменты, чтобы «сотрудники ничего не могли украсть».

Недовольный увиденным Хьюлетт сломал замок, выбросил его и на месте замка оставил надпись: HP ДОВЕРЯЕТ СВОИМ СОТРУДНИКАМ. С тех пор открытые хранилища стали символом доверия, символом, вдохновляющим лояльность и творчество. Это красноречивее всяких слов утверждает, что компания «полностью полагается на своих сотрудников и доверяет им». Как Паккард говорил позже: «Открытые ящики и кладовые были символом доверия — главной ценности, на которой основан бизнес HP».