Игорь Альтшулер - Практика бизнеса. Записки консультанта
Хочет совет директоров получить GAAP-отчет-ность – надо посчитать, к чему приведет и во что обойдется реализация этого желания. Возникло желание – пусть поручат исполнительному директору оценить стоимость его исполнения. Далее может быть принято решение о корректировке целеполагания или утвержденных планов и приоритетов (если желание очень сильное). Желания собственников необходимо увязать между собой, а также с ресурсами предприятия и уже утвержденными планами, это дело исполнительной власти.
Опыт стратегического менеджмента или даже отдельных его элементов имеется у крайне ограниченного круга людей на предприятии, обучение же других людей требует значительного времени, так что выбор на самом деле невелик. Привлечение людей со стороны также вызовет разбалансировку ситуации, да и приживутся ли «варяги» – неизвестно. Поэтому наряду с жесткими структурами «пирамидальной» власти (тем же советом директоров) можно создавать мягкие, менее формальные структуры типа стратегического совета при совете директоров, в который можно вводить и ветеранов, и талантливую молодежь.
Четвертая тенденция – бизнес вступил в «половозрелый» возраст. Пора скрещиваться, пора плодиться. Это очень тяжелый возраст, чреватый конфликтами. Все чаще возникают альянсы, союзы (временные и более прочные). У вас есть хорошая региональная дилерская сеть, у нас есть надежные поставщики и большие склады, почему бы нам с вами не попробовать поработать вместе? Что лучше – быть первым парнем на деревне или двухсотым в большом городе?
Основатель одной калифорнийской компании, производителя соков, сказал, что «основатели компании всегда стараются сохранить за собой полный контроль. Они хотят защитить то, что создали. Но на самом деле жизненно важно дать людям как внутри организации, так и за ее пределами (поставщикам, подрядчикам) возможность реализовывать свои идеи. Нужно немного отпустить вожжи… Когда мы контролируем все и вся, это замедляет наше развитие… Чтобы вырасти до национальных масштабов, необходимо привлечь капитал. Чтобы реализовать свою мечту, мы вынуждены были согласиться на меньшую долю, но в большей компании». К сожалению, так широко у нас пока мало кто мыслит. Лучше уж быть первым парнем в своей деревне (еще до дефолта я занимался слиянием двух московских компаний – сколько было амбиций с обеих сторон и как мало желания слушать друг друга).
Сильных сотрудников тоже нельзя бесконечно держать на вторых ролях, поэтому, думая о развитии бизнеса, собственники должны позаботиться и о перспективе сильнейших своих людей. Под таких людей можно и нужно создавать филиалы (дочерние фирмы), беря их в соучредители. При этом важно, однако, не перегнуть палку. Люди должны быть хорошо замотивированы, но эта мотивация должна быть привязана не к бизнесу в целом, а к той его части, за которую новый совладелец взялся отвечать. Кроме того, нужно сразу объяснять людям, что тот, кто претендует на долю в прибыли, должен быть готов брать на себя и долю в возможных убытках (бизнес есть бизнес).
Пятая тенденция – кое-где от болтовни о рынке мы уже переходим к рыночным реалиям. Начинается переток людей (способных, талантливых), капиталов, идей. Если люди продают, к примеру, консервы, это не значит, что они работают только на продуктовом рынке. Как минимум они работают и на рынке труда – хорошие специалисты могут стремиться устроиться в эту фирму, а могут, напротив, разбегаться из нее. Рынок труда меняется. Наступает эпоха кадровых войн.
Они работают и на рынке капитала – кредиторы и инвесторы (в том числе и частные) могут, пусть неофициально и без должного оформления, «проголосовать» за данный бизнес, доверяя ему свои средства, давая ему дополнительные возможности. Иностранный капитал приходит в столицу (да и регионами не брезгует), столичный капитал активно идет в регионы.
Люди работают не только на рынках труда и капитала, но и на рынке идей. И если у конкурентов обороты меньше, а новых идей и желания их реализовать больше, то недалек тот час… Таким образом, любая фирма, даже если она об этом не подозревает, работает сразу на нескольких рынках, руководители ее должны об этом помнить и ситуацию на этих рынках (труда, капитала, идей) отслеживать не хуже, чем на своем родном продуктовом рынке.
Некогда существовал настоящий водораздел между заводами (серьезными советскими организациями с богатой историей) и юными коммерческими структурами – связи и обороты у последних были не те. Сейчас такой резкой границы уже нет. Многие коммерческие структуры обошли по масштабу бизнеса орденоносные заводы средней руки. Поскольку эффективность работы может различаться в пять-десять, а то и более раз, ведущие коммерческие структуры могут позволить себе больше платить своим работникам, вкладываться в их образование, оснащение и т. п.
Впрочем, тенденция эта, которую можно назвать рыночной мобильностью, с трудом пробивает себе дорогу. Народ в большинстве своем хочет «крыши», стабильности. Если лет 15–20 назад люди дружно клеймили «спекулянтов и коммерсантов», то сейчас ситуация изменилась. Клеймят чужих коммерсантов, всяких там Гусинских и березовских, пропади они пропадом, своим же преданно заглядывают в глазки и желают долгих лет жизни. Люди, привыкшие за долгие годы советской власти к постоянной, пусть и дырявой кое-где, крыше над головой, не хотят попадать под «ливень рынка». Больше всего ценится стабильность. Даже зная, что грядет сокращение, народ плохо шевелится: «А вдруг не меня? А вдруг пронесет?» – потом идет жаловаться в администрацию города: «Куда смотрит власть? У меня же дети малые, как можно меня сокращать?»
Единственный совет по этому поводу – ищи работу, не расслабляйся. В пору моей стажировки в США, коллеги-американцы регулярно повторяли милую шутку: «Если у тебя на работе все плохо, с утра ищи новую работу. Если у тебя на работе все так себе, все равно с утра ищи новую работу. Если у тебя на работе все отлично, тем более ищи с утра новую работу». Не сразу я усвоил, что это совсем не шутка, это образ мышления людей, которые знают, что не поможет им «ни царь, ни Бог и ни герой» (хотя таких слов и нет в их гимне), которые привыкли брать на себя ответственность за свою судьбу, которых жизнь все время проверяет на прочность, и потому они просто вынуждены постоянно тестировать сами себя.
А для собственников другой совет: не обманывайте себя, сделать доверенного, лояльного человека профессионалом – задача практически нереальная (потому что на подготовку «профи» нужны годы), значит, надо ставить вопросы иначе: как отобрать и удержать профессионалов? как их мотивировать? как добиться их лояльности и уважения?
