Алан Игл - Как работает Google
1:1 – сравните списки
Однажды Билл Кэмпбелл предложил нам интересный подход, заключающийся в организации 1:1 (так называемые тет-а‑теты, регулярные встречи менеджера с сотрудником). Менеджер должен составить список из пяти вопросов, которые он хочет обсудить на встрече с сотрудником, последний делает то же самое. Если сравнить оба списка, то, по крайней мере, некоторые из пунктов частично совпадут. Общая цель любой встречи 1:1 должна сводиться к решению проблем, и если менеджер и сотрудник не могут по отдельности определить общие проблемы, которые им нужно решить сообща, то в процессе это приведет к еще более серьезным проблемам.
Кроме того, Билл предлагает неплохой формат таких встреч, который мы успешно позаимствовали:
1. Результаты исполнения должностных обязанностей
a. Предполагаемые показатели продаж
b. Предполагаемый выпуск продукции и основные этапы производства
c. Предполагаемые отзывы клиентов или качество продукции
d. Предполагаемый бюджет
2. Отношения с коллегами (важные для корпоративной интеграции и тесного взаимодействия)
a. Производство и Проектирование
b. Маркетинг и Производство
c. Продажи и Проектирование
3. Менеджмент/Управление персоналом
a. Направляете ли вы своих подчиненных? Обучаете ли вы их?
b. Отсеиваете ли вы нерадивых сотрудников?
c. Добросовестно ли вы нанимаете персонал?
d. Можете ли вы подвигнуть своих сотрудников на героические поступки?
4. Инновации (Передовой опыт)
a. Постоянно ли вы развиваетесь в…, думая о том, как все время совершенствоваться?
b. Всегда ли вы исследуете новые технологии, новые продукты и новые методики?
c. Оцениваете ли вы себя в сравнении с лучшими в индустрии/мире?
Совещания совета директоров – нос внутри, пальцы снаружи
Задача совещания совета директоров заключается в достижении созвучия, открытости, а также в получении рекомендаций. В идеале вы должны покинуть совещание с поддержкой совета директоров в отношении своей стратегии и тактики. Будьте полностью открытым во всем, что вы сообщаете. Вам хочется услышать их советы, даже если вы собираетесь ими пренебречь, а они обычно стараются быть полезными, но не могут знать всех подробностей, известных вам. Назовем это по-другому: вы хотите, чтобы их нос был внутри, а пальцы – снаружи[163].
Когда Эрик был CEO, он начинал совещания совета директоров с краткого обзора самых удачных и неудачных моментов за прошедший квартал. Самые большие неудачи были особенно важны, и Эрик уделял немало времени на подготовку к их освещению. Потому что сообщать совету плохие новости всегда сложнее, нежели хорошие. Говорить об удачных моментах легче, но если вы попросите свою команду перечислить иное, зачастую вы получите приукрашенную версию правды: «Вот проблема, но все не так плохо, и мы уже разрабатываем решение». Такой ответ, скорее всего, применим к описанию всех проблем, с которыми сталкивается компания, и совет директоров знает об этом. Следовательно, лучший подход – быть честными: «У нас есть сложные проблемы, и мы не знаем всех ответов». Неудачные моменты, освещенные Эриком, касались вопросов, связанных с прибылью, конкурентами и продуктами. Он говорил о них честно и открыто, всегда создавая объективные предпосылки для бурных дискуссий в совете. Например, однажды во время совещания совета директоров мы планировали обсудить нашу обеспокоенность тем, что бюрократия тормозила наше развитие. Проблема звучала следующим образом: «В Google образовался засор: нам необходимо уделить внимание основным сложным задачам».
Эрик провел подробный обзор удачных и неудачных моментов, рассмотрев производственную и функциональную сферу и сделав акцент на кратком анализе данных. Эту презентацию готовили не сотрудники из отдела корпоративных коммуникаций и не юристы, а продакт-менеджеры из команды Джонатана, принимающие непосредственное участие в бизнесе. Джонатан привлек к ней своих лучших умных креативщиков. Он знал, что они отлично справятся, несмотря на большие временные затраты, которых требовала задача. Он также знал, что процесс подготовки подробной презентации и сопроводительного письма для совета позволит его талантливым сотрудникам глубже проникнуть в суть искусства коммуникаций с руководством и получить полное представление о происходящем в компании. Если бы данное задание было поручено отделу корпоративной коммуникации, это лишило бы будущих руководителей компании возможности пройти такое практическое обучение[164].
Члены совета директоров хотят говорить о стратегии и продуктах, а не о методах корпоративного управления и правовых спорах. (Если у вас по-другому, то найдите новых членов совета.) Помните об этом, когда устанавливаете правила и повестку дня для совета, и придерживайтесь их, даже если обстоятельства вам препятствуют. Когда Эрик входил в совет директоров Siebel Systems (компании-производителя программного обеспечения, поглощенной в 2005 году компанией Oracle), последняя оказалась вовлечена в серию нарушений, выявленных Комиссией по ценным бумагам и биржам в начале 2000‑х годов. Основной темой совещаний совета директоров стали юридические вопросы, и совет все больше времени уделял заботам о юристах и финансовых обязательствах, нежели бизнесу, который постепенно разваливался.
Административные вопросы и важная болтовня о делах совета могут стать хорошим предлогом не начинать сложные обсуждения, касающиеся упадка основного бизнеса. Совет должен исходить из стратегической важности, но у вас не получится вести подобные интересные беседы и смотреть в глубь вопроса, если вы будете постоянно отвлекаться на темы управления компанией. Безусловно, членам совета следует знать, как обстоят дела с важными юридическими проблемами и другими тактическими вопросами, но с этим, как правило, могут справиться подкомитеты, представив краткое 15‑минутное резюме на совещании совета директоров. Когда Эрик пришел в Google, он заключил с советом обязательство, что последний должен фокусироваться на вопросах, релевантных масштабам и стратегии бизнеса. В совете директоров Apple, когда Эрик входил в его состав, действовали аналогично: на их совещаниях обсуждались продукты, лидерство и стратегия. И там не поднимался вопрос, кто за главного!
