Игорь Альтшулер - Практика бизнеса. Записки консультанта

Пример третий – о медлительности руководства. Перед августовским кризисом 1998 г. предприятие начало открывать филиалы и представительства в районах области и в других регионах. Выйти на проектную мощность они не успели и к Новому году находились в неопределенном состоянии, принося убытки (аренда помещений, зарплата, телефон). Раздраженные сотрудники центрального офиса на каждой оперативке требовали от руководства «избавиться от балласта». Но руководство медлило. Оно (в отличие от сотрудников) хорошо помнило, сколько сил было затрачено на открытие этих офисов, не хотело портить хорошие человеческие отношения с людьми (с некоторыми из них – давнее знакомство), боялось, что уволенные квалифицированные люди перейдут к конкурентам, и т. д. Что же делать – между молотом и наковальней – руководству?

Что общего во всех этих случаях? Директора фирм:

1. Руководствовались множеством «умолчаний» (сами понимают и ладно) и не считали необходимым проговаривать с сотрудниками (или тем более оформлять на бумаге) свои решения. Чьей собственностью является программа? Какую сумму за лечение оплачивает фирма, а какую сотрудник должен взять на себя (на не бедном Западе считается, что если человек не заплатил сам хотя бы небольшую часть, ему трудно понять, что хорошего сделала для него фирма)? Что делать с квалифицированными региональными специалистами, если филиалы по разным причинам не смогут выйти на проектную мощность?

2. Не считали нужным не только грамотно и полно оформлять свои решения, но и просчитывать хотя бы ближайшие их последствия. Неужели так трудно предусмотреть основные угрозы – программист попытается продать свою программу (и базу данных заодно), кто-нибудь «от души» полечится за счет фирмы, а филиалы могут «пошатнуться» от легкого ветерка, не то что от финансового кризиса?

3. Даже не пытались выработать некоторые общие принципы существования и общения и добиться принятия их сотрудниками. Хозяин и директор известнейшей нашей компьютерной фирмы сурово наказал своего менеджера, который сначала бодро сказал клиенту по телефону, что «его заказ уже давно отправлен», а потом пошел на склад и узнал, что отправка заказа по какой-то причине задержалась на неделю. «Этот менеджер нарушил, – возмущался директор, – один из основных наших принципов (они до всех доведены и всеми приняты) – не обманывай клиента. Если обманул случайно, позвони и извинись. Мы этот случай потом обсудили на общем собрании».

4. Не могли или не хотели (ни до события, ни во время, ни после него) подробно и внятно объяснить своим коллективам, в чем же дело. В итоге один коллектив долго скорбел по уволенному программисту (за что?), другой сокрушался по поводу жадности начальства, жалеющего деньги на лечение сотрудников, третий требовал немедленного закрытия филиалов и представительств. Кстати, легендарный Д. Паккард, один из основателей фирмы Hewlett-Packard (HP), когда в Америке в свое время разразился кризис и другие фирмы увольняли по 10 % персонала, ввел для всех две свободные неоплачиваемые пятницы в месяц («Свободные дни пригодятся, – сказал он, – 10 % мы на этом сэкономим, а выживать будем все вместе»). Сотрудники компании высоко оценили это решение, от желающих устроиться на работу в HP потом не было отбоя.

Так что бизнесы разные, а проблема одна – управленческая неграмотность. И проявляется она в импульсивных, непросчитанных решениях, отсутствии формализации работы и принципов взаимодействия, контроля и системы информационной безопасности, а также в нежелании разговаривать с людьми и в неверии в то, что они тебя поймут. Ушедший вместе с программой и базой данных программист, деньги, переплаченные за лечение сотрудника, и «зависшие» филиалы – это не столько проблемы, сколько плата за «образование в бою». Дорого, конечно, ну да лишь бы на пользу пошло.

Глава 19

Управление – через линзу архитектуры

Компания будущего будет управляться одним человеком и одной собакой. Человек будет кормить собаку, а собака – следить, чтобы человек не дотрагивался до машин.

Американская ассоциация менеджмента лет 15 назад выпустила книгу Р. Томаско (Robert М. Tomasko) «Rethinking the Corporation. The Architecture of Change» («Переосмысление корпорации. Архитектура изменений»). В данной главе мы приводим некоторые основные идеи этой книги, важные для понимания особенностей современного менеджмента. Р. Томаско, консультант фирмы «Артур Литтл», специалист по организационному планированию, помогал морскому ведомству США планировать важнейшие организационные изменения. Его клиентами были «Белл Атлантик», «Кока-кола», «Диджитал эквипмент», «Форд», «Тойота» и др.

Консалтинг в менеджменте хорошо экзаменовать через линзу другой профессии. Томаско выбирает в качестве такой линзы архитектуру. Ведь архитекторы – мастера удовлетворять многочисленные взаимоисключающие требования и использовать ноу-хау из многих дисциплин. Инфраструктура для функционирования современной корпорации столь же критична, как освещение, водопровод и системы коммуникаций для проектируемого здания.

Автор выделяет три этапа в проектировании структуры:

Resize эквивалентен архитектурному выбору и подготовке места,

Reshape – конструированию основных строительных блоков компании,

Rethink-планированию инфраструктуры, «передумыванию» основ.

Веками большие организации моделировали себя пирамидами – структурами, которые использовали древние египтяне для захоронения своих лидеров. Размер и масштаб компаний лимитируется воображением их лидеров и терпеливостью кредиторов, стандарты используются, чтобы держать работников в строго определенных рамках, а информация, которой вы владеете, определяется вашим местом в иерархии.

Бизнес-мир позаимствовал идею иерархии у военных, она связана с крепостью армейского менталитета, который в конечном счете обходят с флангов. В истории много примеров ощущения временной безопасности и управления за баррикадами. Так, неприступную линию Мажино немцы обошли через Бельгию, и французы были повержены за несколько недель. Альтернатива – организации, которые высоко ценят скорость, гибкость и фокусировку, уничтожают барьеры для клиентов, поставщиков и рыночных партнеров, устраняют внутренние препятствия, стены между работниками и менеджерами, штабными и линейными работниками, функциями и отделами.