Дмитрий Дубровский - Открываем автосервис: с чего начать, как преуспеть
Бизнес на продажу – дача типового проекта, в котором все заранее расписано и стандартизировано. При продаже такой дачи вам не надо объяснять покупателю, что душ в бане работает только при выключенной лейке для огорода, вам достаточно будет дать ему проектную документацию.
Когда бизнес построен под себя, то он становится непривлекательным для покупки. У вас может быть занижена балансовая стоимость оборудования и количество работников, могут быть хитрые схемы обналички денег. Над вашей налоговой декларацией инспектора будут плакать от жалости. Только вы один знаете, как все работает и что делать в случае возникновения проблем. Никто не станет покупать себе работу по разгребанию всего этого. Бизнес на продажу должен быть таким, чтобы им легко мог управлять любой человек со стороны, т. е. он должен быть полностью описанным и стандартизированным. В этом и есть основное отличие. Именно поэтому попытки продать автосервис, который построен под себя, обречены на провал. Продать его за большие деньги не получится, да и за небольшие еще придется поискать покупателя.
Изначально решите, что вы будет строить. Помните, я говорил о том, что гибридная модель не работает? Тут я немного слукавил – «дойную корову» иногда можно превратить в привлекательный для покупки бизнес, но о том, как это правильно сделать, нужно написать книгу не меньше этой.
Если вы открываете бизнес не в одиночку, то у меня есть несколько бесплатных советов, которые помогут вам сэкономить тысячи долларов. Во-первых, хочу предостеречь вас от желания построить себе «бизнес-команду» из знакомых, друзей или родственников. Не надо. Поверьте, шансы на то, что с ними возникнут проблемы, очень высоки. Но если все-таки попробуете, то помните – я вас предупреждал.
Когда вы начинаете строить бизнес «группой», т. е. когда участвует несколько человек, то волшебная палочка, которая избавит от половины дальнейших проблем – это стратегия выхода. Должно быть четко прописано на бумаге, как, при каких обстоятельствах, на каких условиях и с какими выплатами каждый участник может выйти из игры. Поверьте, это невероятно важно. Когда вы сидите в кафе с приятелем и обсуждаете будущий бизнес, вам обоим все кажется ясным, понятным и не требующим каких-то разъяснений. Через год, сравнив ваши версии того, о чем вы тогда договаривались в кафе, вы с удивлением обнаружите, что приятель страдает потерей памяти. Причем он будет думать то же самое про вас.
Кроме того, обязательно должен быть обозначен человек, который будет иметь право принимать решения. Один человек. Потому что даже если есть четкое разграничение обязанностей и все понимают, куда и в какой последовательности идти, что тоже редкость, то в ситуации (а они будут возникать обязательно), когда нужно срочно принять решение при недостатке информации, решение должен принимать один человек. Демократия здесь не работает. Если попытаетесь постоянно «приходить к консенсусу» втроем, то будет страдать весь бизнес.
Кстати, самый главный человек в бизнесе – тот, кто отвечает за продажи. Не производство, не управление, а продажи. Хотя все остальные будут считать, что они главные.
Следующая проблема – поделить прибыль. Точнее, поделить будущую прибыль. Как обычно бывает? Допустим, есть три приятеля, которые хотят организовать бизнес, и вот они делят его на три равные доли. Проблемы начинаются, когда один из участников перестает работать, хотя доля у него сохраняется. Поэтому при разделе однозначно необходимо 50 % прибыли резервировать на развитие бизнеса. В этом случае самодурство одного из партнеров, по крайней мере, не ставит бизнес на колени. Самое лучшее решение о разделе прибыли – каскадная модель. Если в первый год ты выдал такой-то результат, то получаешь столько. Если отработал еще год и получил следующий результат, то получаешь вот столько. Обязательно соотносить вознаграждение с конкретным измеримым результатом. И если человек не тянет, должен быть прописан способ «выпихивания» с изъятием его доли. Обычно получается, что бизнес, как паровоз, тянет один человек, а остальные вообще непонятно, чем занимаются.
Итак, три вещи, которые должны быть на бумаге ДО начала бизнеса:
1. Структура – кто кому подчиняется и кто за что отвечает.
2. Развитие – как будете развиваться и как делить прибыль.
3. Выход – стратегии выхода для каждого участника.
Еще один момент. Очень часто бизнес начинается с двух людей. У одного есть деньги, у другого – идея. Так вот запомните раз и навсегда – идея не стоит ничего. Абсолютно ничего. Ноль. Идей – миллионы. Вся работа – в реализации идеи. И деньги нужно давать или брать за реализацию. За идею можете просто сказать спасибо.
Многие начинающие предприниматели холодеют от ужаса при слове «конкурент». Полная ерунда! Прежде всего, перестаньте воспринимать конкурентов как угрозу и смотрите на них как на источник полезной информации и идей. Конкурентов не нужно бояться, их нужно использовать с выгодой для себя.
Вот решили вы открыть автосервис, но ничего в этом не понимаете. Какие цены устанавливать, как осуществлять процесс приемки, какие работы выполнять, какие сроки обещать клиентам – все это можно подсмотреть у конкурентов. И сделать лучше.
Про ценовую политику мы еще будем говорить. Главное – цены конкурентов нужно использовать просто как отправную точку, а не как информацию для помещения в свой прайс. Под видом клиента звоните, приезжаете к конкуренту и получаете всю необходимую информацию – какие у него цены, какие он дает скидки, есть ли у него запчасти или их нужно покупать самому, каковы варианты оплаты долгого сложного ремонта, какие сроки гарантии на работы, смотрите, как происходит обслуживание, и так далее. Вы можете посмотреть, как и какую рекламу дают конкуренты. Плюс к этому, конкурент – это источник квалифицированных кадров для вашего автосервиса. Обученный персонал, менеджер по работе с клиентами (со своей базой само собой) – все это уже подготовили для вас конкуренты. Конкуренту же можно и нужно сливать неудобных вам клиентов.
С некоторыми конкурентами можно дружить и поддерживать партнерские отношения, обмениваться клиентами, если те хотят того, чего у вас нет, – вы можете направить их к конкуренту, а он, если что, направит своего подобного клиента вам. С ними можно договариваться о некоторых аспектах ценовой политики в вашем районе. Если к вам приходит клиент и задает вопрос, ответа на который вы не знаете, – звоните конкуренту, задаете тот же вопрос и получаете ответ.
Распространенная ошибка – попытка быть оригинальным. Не нужно изобретать велосипед. Особенно на стадии стартапа. Все, что от вас требуется, – взять то, что работает у других, и повторить у себя. Сначала просто повторить, без каких-либо попыток улучшить или изменить. Не знаете, как организовать приемку? Идете в успешный автосервис и смотрите, как это сделано у них. Повторяете у себя. И только после того, как у вас все заработает, можно заниматься улучшениями. У технарей есть очень большая проблема – когда они видят что-то хорошо работающее, они не говорят: «Я сделаю у себя так же», они говорят: «Я сделаю лучше». Забудьте об этом. Сначала надо построить самолет, чтобы он хоть как-то летал, а потом уже работать над его летными качествами. Поэтому копируйте как сумасшедшие. В конце книги приведен список автосервисов, которые стали победителями конкурса «Лучший автосервис города Москвы». Если вы из Москвы – не пожалейте времени и посмотрите вживую, как они работают.
