Даниэль Буррус - Озарение. Как выйти за границы привычного и увидеть в переменах новые возможности для бизнеса
Свою речь я начал с обещания: «Я собираюсь найти для каждой из вас не менее трех часов свободного времени в день. Это время вы сможете тратить по собственному разумению – провести его с пациентами, заполнить документацию или просто дать отдохнуть немного натруженным ногам… Я найду в вашем рабочем графике три часа, и, что самое главное, на то, чтобы освободить их, не нужно тратить ни цента».
Вы наверняка можете представить себе, что происходило в усталых головах женщин, слушавших меня. В их глазах я мог прочесть одну и ту же мысль: «Это невозможно». Тем не менее они не отказались выслушать мой план, а потом решили ему следовать. Но, прежде чем мы рассмотрим предложенную мной стратегию, давайте сделаем небольшое отступление и вернемся к похожим обстоятельствам, имевшим место примерно за десять лет до того, как я выступал перед медицинскими сестрами.
Весной 1985 года я выступал на Международной конференции по общественному питанию. Тогда я говорил о том, что благодаря экспоненциальному росту вычислительной мощности, ширины полосы пропускания и емкости накопителей технологическое развитие вскоре достигнет высочайшего темпа. Дойдя до влияния этого процесса на наше понимание ценности тех или иных ресурсов, я сказал: «В ближайшие годы ценность временного ресурса будет постоянно расти. По сути, в девяностые годы и последующие десятилетия время станет своего рода валютой. Если вы подойдете к этому вопросу творчески и поможете людям найти способ сэкономить время, вам обеспечено процветание. Если же люди в результате вашей работы будут попусту тратить его – вам не выжить».
«Что происходит в ваших ресторанах? Чем лучше вы работаете, тем больше приходит клиентов. Следовательно, чем лучше ресторан, тем больше очередь. У меня возникла идея: почему бы, вместо того чтобы заставлять людей толпиться у дверей, вам не дать им возможность посетить близлежащие магазины? Каким образом они узнают о том, что их очередь подошла? Очень просто: нужно раздать им пейджеры».
Давайте вернемся в 1993 год. К моменту моей встречи с медицинскими сестрами человечество пришло к закату эпохи пейджеров. Люди уже переставали ими пользоваться – началась эпоха мобильных телефонов. Через несколько лет сотовые телефоны стали массовой продукцией, а пейджеры снова стали достоянием определенного круга людей.
В этом для реанимационных центров заключались определенные удобства. Полагаю, вы уже догадались, какую стратегию я предложил медицинским сестрам. Во время брифинга я понял, насколько загружено их рабочее расписание, и под воздействием принципа «идите от обратного» сформулировал решение.
Кто пользуется пейджерами? Врачи. Кто являет собой противоположность врачам? Пациенты.
Я предложил медицинским сестрам простую стратегию: необходимо обратиться к лидерам местных сообществ и попросить пожертвовать больницам старые пейджеры. Затем их необходимо раздать – не сестрам или докторам, а родственникам пациентов, и сказать им: «В момент, когда в состоянии больных будут происходить изменения, вы будете получать сообщение».
Так они и поступили. В следующий раз, когда я говорил с человеком, пригласившим меня на конференцию, он рассказал мне, что медицинские сестры, перед которыми я выступал, стали тратить на телефонные разговоры в среднем не более сорока пяти минут в день.
От четырех часов до сорока пяти минут. Неплохой прирост свободного времени, притом, как я и обещал, абсолютно бесплатно!
С тех пор подобная программа появилась более чем в ста больницах по всей стране.
Дело не в инструменте, а в том, как мы его используем
Искра озарения не всегда побуждает искать решение в сфере новейших технологий. Порой достаточно включить фантазию – и найти возможность использовать нечто давно уже известное иным способом.
Глобальная система определения местоположения была разработана для нужд военных. Очень мало кто мог представить себе в момент ее запуска, что каждый сможет воспользоваться технологией, чтобы найти ближайшую кофейню.
Как правило, любой существующий инструмент обладает функциональностью, превышающей наши рутинные потребности. Во многих случаях функциональность превышает их во много раз. Я приведу пример, который часто упоминаю, произнося речи.
Представьте себе, что начальник передал вам документ на 120 страницах и сообщил, что через несколько часов нужно будет обсудить его содержание, а у вас даже нет времени его прочесть. Что вы будете делать?
Обычно я спрашиваю: «Кто из вас пользуется программой Microsoft Word?» Почти все присутствующие поднимают руки. Тогда я задаю следующий вопрос: «Кто-нибудь пользовался функцией создания краткого содержания документа?» В ответ поднимается, как правило, одна-единственная рука, хотя в помещении находится несколько тысяч человек.
Ирония ситуации заключается в том, что функция автоматического создания краткого содержания чрезвычайно проста в использовании. У каждого из сидящих на столе стоит компьютер, в котором установлен Word, и в нем эта функция появилась, по крайней мере, десять лет назад. Чтобы создать краткое содержание, нужно потратить всего несколько секунд, дважды нажать клавишу мыши – и вам будет что обсудить с начальством. Для решения этой задачи не нужно изобретать какую-то новую технологию, нужно просто вспомнить о том, что такой инструмент есть. (Кстати, Microsoft Word обладает набором из 4 тысяч функций. Какое количество используете вы?)
Я знаю как минимум одну область, в которой этот подход применять просто необходимо. Речь идет о медицине, причем, скорее, даже не о самих методах лечения, а об управлении медицинскими учреждениями.
Я публично рассказывал историю о медицинских сестрах из отделений реаниматологии и пейджерах несколько сотен раз; и тем не менее огромное количество больниц до сих пор нуждается в реорганизации. Однажды знакомый доктор показал мне проект гигантского нового здания, которое намеревался построить для своей клиники. Первое, что бросилось мне в глаза, – огромный зал ожидания для пациентов.
«Прошу прощения, – сказал я, – вы хотите увеличить площадь помещения, в котором пациенты будут ожидать своей очереди? Не служебных помещений больницы, а зала ожидания?»
В чем же здесь дело? Увеличивая зал ожидания, руководство клиники пыталось решить не ту проблему которой следовало уделить максимум внимания. Не нужно было искать ответ на вопрос «Куда мы можем посадить пациентов, ожидающим приема?». Вопрос нужно было поставить иначе: «Почему у нас так много посетителей, ожидающих своей очереди?» Дело было не в отсутствии места, а в неправильном управлении временем.
