Гордон Сандер - Логистика. Искусство управления цепочками поставок
В этом разделе мы будем разбирать конкретные примеры. Мы рассмотрим три случая, когда трехуровневая система применялась для того, чтобы подобрать ключ к решению проблем с цепочками поставок в трех компаниях. Среди них – частная фирма по производству обуви со Среднего Запада – Kobacker, Военно-воздушные силы США и расположенная в Калифорнии компания Sun Microsystems, производитель программного оборудования. Все эти три примера объединяет одно: компании добились достижений в области логистики, используя трехуровневую систему. Они показали, какими именно способами можно ее использовать.
Когда вы все это усвоите, я надеюсь, вы согласитесь, что, как выразились Дон Коберг и Джим Бэгнолл в книге «Универсальный путешественник», в современной логистике «на смену беспокойству по поводу того, как все пройдет, пришли другие, куда более продуктивные методы работы».
Из наших рассказов о логистике можно извлечь несколько уроков. Прежде всего, нужно помнить, что трехуровневая система может подтолкнуть вас к самым неожиданным выводам. Например, думая о том, как удовлетворить своих главных партнеров, то есть своих инвесторов, вы вдруг поймете, что они будут довольны только в том случае, если продадут компанию или хотя бы большую ее часть.
Еще один урок. Если вы внимательно проанализируете деятельность своей компании, то осознаете, что все успехи были достигнуты лишь благодаря трехуровневой системе. Деятельность Payless ShoeSource, известной сети обувных магазинов, возглавляемой знаменитым Стивом Дугласом, наглядно это показывает. Ставшая образцом совершенства Payless ShoeSource выросла на основе старой обувной фирмы Kobacker. Ее бывшему президенту, Альфреду Кобакеру, хотя и весьма консервативному, хватило сообразительности выслушать честную логистическую оценку, данную его фирме при помощи трехуровневой системы. И на основе поставленного диагноза он понял, как усовершенствовать его запутанную цепочку по ставок. Правда, как ни парадоксально, сделанный анализ подтолкнул его к выводу о том, что компанию следует продать.
Это было в 1994 году. В Америке заканчивался период экономического спада. Уровень потребительских расходов был крайне низок. Продажи падали. Среди товаров низкого спроса была и обувь. Расположенный в Огайо концерн The Kobacker Company терпел убытки. Компания, основанная в 1960 году, приоритетным направлением своей деятельности считала обслуживание покупателей по высшему разряду. Она процветала и к середине 1990-х владела сетью из 700 с лишним магазинов в 30 штатах.
Однако в 1994 году компании пришлось туго. Прибыли не было почти никакой. Kobacker проигрывал более крупным, дешевым и эффективным компаниям вроде Payless, сети, впоследствии его и поглотившей.
Задачей Кобакера, президента компании, было удержать свое детище на плаву.
Как пациент, пришедший к врачу и подозревающий, что с ним не все ладно, Кобакер догадывался, что несчастья, преследующие его фирму, каким-то образом связаны с самой загадочной областью – а именно с системой распределения. Ею занимались три отдельных распределительных центра – два в Огайо и один в Калифорнии. Как и большинство складов, устроенных по старинке, эти предприятия были малоэффективны, поскольку в ведении каждого из них было и хранение, и транспортировка и распределение товаров.
Альфред Кобакер надеялся укрепить систему дистрибуции и автоматизировать работу. Но мы опять забегаем вперед.
Будучи мудрым и знающим президентом, Кобакер имел представление о том, что такое рентабельность собственного капитала. Однако из-за плачевного состояния экономики, особенно на рынке обуви, его главной заботой было добиться того, чтобы рентабельность не падала, и чтобы компания не потерпела крах. О прибылях не было и речи. Его основным партнерам, то есть его семье, владевшей фирмой многие десятилетия, было не по себе. Волновалась и другая его «семья», – тысячи сотрудников фирмы, которые относились к Кобакеру как к родному дядюшке.
К чести Кобакера, он был человеком открытым и был заинтересован в логистической оценке своей компании и ее системы распределения.
Прежде всего, нужно было определить параметры операции по спасению логистической ситуации. Кобакер хотел получить несколько сценариев оптимизации своей цепочки поставок, для каждого распределительного центра, где, как он правильно понимал, и таились основные причины несчастий, преследовавших компанию.
Кобакер, используя раннюю версию трехуровневой системы, осмотрел и оценил свою компанию с верхнего уровня и сразу понял, что она собой представляет. Вышеупомянутые распределительные центры были ценны в качестве объектов недвижимости – впоследствии именно поэтому он их и продал. У него была сеть из 700 с лишним магазинов: среди них были магазины, торговавшие женской обувью и приблизительно такое же количество точек, где продавалась обувь для всей семьи. Еще был транспорт и весь товарный запас обуви. Вот что показал анализ верхнего уровня.
Кобакер увидел, что происходит на втором уровне (помните мантру: транспортировка, хранение, изменение конфигурации и модификация): с фабрик Дальнего Востока и Мексики обувь транспортировали в его распределительный центр в Калифорнии, из Европы, Индии и Южной Америки – в распределительные центры в Огайо. Далее обувь лежала мертвым грузом, пока не поступят заказы из магазинов, затем меняли конфигурацию в соответствии с каждым заказом, а потом товары транспортировали в магазины. Он разобрался, в чем проблема: все эти действия по транспортировке, хранению, изменению конфигурации и модификации проводились параллельно во всех трех распределительных центрах, каждый из которых действовал независимо. Кобакер быстро сообразил, что заниматься оптимизацией процесса надо на этом уровне.
Наконец, оказалось, что на нижнем уровне – уровне информации или измерений, где можно определить финансовые и временные затраты, а также местонахождение товара, – на выполнение заказа из магазина тратится от нескольких дней до двух недель. Его более расторопные и логистически подкованные конкуренты действовали куда быстрее. Это уж никуда не годилось! Ситуация прояснилась, и картина была далеко не радужная, особенно для Кобакера и его сотрудников. Сразу стало ясно, что надо, во-первых, вкладывать день ги в склады и транспорт, а во-вторых, упрощать структуру.
Соответственно, на среднем уровне – уровне операций – можно было сэкономить на перевозке в распределительные центры и из них, чтобы она там хранилась и там же менялась ее конфигурация, – это могло привести к снижению текущих расходов.
