Игорь Альтшулер - Практика бизнеса. Записки консультанта

Регламент лишь возможный и иногда полезный элемент решения проблемы.

Сначала надо обозначить и формализовать проблему, потом просмотреть поле ее возможных решений, потом выбрать по определенным критериям нужное (выгодное, быстрое, эффективное, безопасное или какое-то еще). И в это избранное решение составным элементом может войти (или не войти) регламент.

Руководитель одной из оптовых фирм, с которым мы обсуждали необходимость изменений, вдруг заметил: «Зря вы меня уговариваете. Так, как мы работаем сейчас, нам недолго осталось работать. Мы подошли к барьеру, когда изменения необходимы. Если оружие появилось в ваших руках заблаговременно, вы уже вооружены при выходе на огневой рубеж».

Изменение может стать вашим союзником, если компания держится настороже, имеет антенны во всех направлениях и улавливает любые сигналы. Изменение станет вашим врагом, если оно застигнет вас врасплох. Происходящим необходимо управлять, иначе оно будет управлять вами.

Для тех, кто «легок на подъем» и готов принять вызов, изменение – это стимул обрести второе дыхание. Не надо долго удерживать фирму в состоянии изменений. Люди любят периоды спокойствия, а кризисы должны быть планируемыми.

Решить классический вопрос, например, о централизации или децентрализации тех или иных функций в компании «на всю оставшуюся жизнь» все равно не удастся – американские компании, например, регулярно переходят от одной модели к другой (в зависимости от изменения обстановки).

Степень децентрализации не может не учитывать уровень корпоративной культуры бизнес-подразделений, в противном случае они просто захотят разбежаться, получив больше свободы, чем нужно на данный момент, «зацепившись» за крупного клиента, и т. д.

Не следует смешивать уровень фирмы и уровень отдельного направления (департамента). У офицеров, даже старших, – одна задача и один способ мышления, у генералов – другая. Еще раз вернемся к примеру из гл. 4: при развале СССР нижние чины в американской армии сильно радовались – враг повержен, генералы (обладающие стратегическим, а не одноходовым мышлением) сильно горевали – нет главного врага, значит, вот-вот сильно сократят военный бюджет, прощай теплое кресло.

Нужно выстроить нормальную систему сдержек и противовесов для фирмы и отдельных ее бизнес-направлений, чтобы «птички» не могли улететь совсем (общая стратегия, централизованные отделы закупок, рекламы и т. д.) и в то же время «пели как следует», не страдали инфантилизмом, несамостоятельностью, отсутствием инициативы.

Несколько простых правил:

• скоропалительность, спонтанность и быстрая сменяемость управленческих решений, поворот их на 180 градусов резко снижают стоимость и эффективность этих решений, веру людей в них;

• не стоит заниматься самообманом, относя к изменениям декоративный ремонт «фасада» или написание очередной неработающей версии должностных инструкций и положений об отделах;

• изменения нужно готовить;

• изменения не нужно задерживать;

• нельзя совершить изменения, не наступив на чьи-то интересы;

• финансирование изменений должно идти в бюджете отдельной строкой;

• люди, вовлеченные в процесс изменений, нуждаются в информации и руководстве, а также в поддержке и ободрении.

Если человек не видит своего места в будущем, он начинает тормозить перемены, мешать им, заниматься прямым или скрытым саботажем, блокировать нововведения. Он может также просто впасть в апатию, потерять темп работы и жизни. Нужно дать людям почувствовать под ногами почву.

И еще – не дергайте без необходимости людей, работающих на будущее. Тех, кто разрабатывает новые продукты, услуги, идеи, лучше оградить, хотя бы на время, от клиентов и критиков. Очень хорошо сказал по этому поводу Вильям Койн, бывший вице-президент «ЗМ»: «Допустим, вы посеяли зерно. Вы же не станете выкапывать его каждую неделю, чтобы посмотреть, что с ним происходит».

Один из советников президента Клинтона, Брюс Линдси, сказал как-то, что очень трудно загнать обратно в тюбик выдавленную из него зубную пасту, поэтому, прежде чем совершать резкие движения, надо подготовиться и иметь четкий план (с учетом действий и противодействия всех заинтересованных сторон). Добавим, что, прежде чем подготовить такой план, надо иметь хороший прогноз.

Люди, которые берутся чем-то управлять – будь то бизнесмены, политики или высокие чиновники, – должны обладать умением прогнозировать, «дальнозоркостью». К сожалению, нередко им больше нравится решать, непременно в пожарном порядке, сиюминутные задачи или копаться в прошлом (ах, как было хорошо во временах таких-то). Историю изучать, конечно, нужно, но с точки зрения будущего (дабы не повторять старых ошибок).

Ни в коем случае не следует обливать грязью собственное прошлое. Мы не потому сегодня начинаем меняться, что вчера работали плохо или ленились, а потому, что меняются ситуация, клиенты, их уровень, их потребности и желания, и нам, чтобы быть успешными, нужно всегда быть на полшага-шаг впереди рынка, впереди конкурентов.

История, между прочим, дает любопытные примеры для осмысления. Так, в конце XIX и начале XX в. предполагалось, например, что одной из главных экологических задач двадцатого столетия станет очистка городских улиц от конского навоза. Настойчивые специалисты взывали к обществу, к частным инвесторам, к власти, требуя значительных долгосрочных инвестиций на решение задачи утилизации навоза. К счастью, то ли власти оказались прозорливыми, то ли просто денег свободных в казне не было, но инвестиции эти не были выделены. А появившиеся вскоре на улицах автомобили вытеснили лошадей вместе со сложной проблемой утилизации навоза.

Другой пример относится уже к концу 50-х – началу 60-х годов недавно минувшего века. Когда появились телевизоры КВН с крошечным экраном, к ним стали прикреплять линзы, а в них заливать дистиллированную воду (которую специально покупали в аптеке). В ту пору активно обсуждался вопрос о строительстве новых мощностей для производства этой самой дистиллированной воды, но обсуждение, слава богу, затянулось, вскоре появился телевизор «Рекорд» со значительно большим по размеру экраном, и вопрос о линзах и воде для них отпал сам собой.

Третий пример относится к нынешнему времени. Еще несколько лет назад, отправляя бумаги в разные города страны, мы сталкивались с тем, что тарифы определяются расстоянием, объемом, весом, срочностью доставки. Каков вес вашего письма? Как будем доставлять – поездом или самолетом? Все это были серьезные вопросы. И почтовики работали над повышением качества своих услуг. Но вот появилась электронная почта, и ситуация кардинально изменилась. Можете посылать тексты любого объема, фотографии, программы, звуки, голос – короче говоря, все, что можно «оцифровать», перевести в электронный вид. Посылаете вы бумаги в Челябинск, Москву или Мадрид – вообще говоря, все равно.