Петр Офицеров - Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика
Сегодня в сегменте сетей репутация стоит денег и ошибки тоже стоят денег, каждый шаг и каждое слово приближают компанию либо к прибыли, либо к убыткам, именно поэтому сегодня решает все не кавалерийский наскок, не ораторское мастерство менеджера по продажам, а тщательный анализ всех действий и хорошее планирование своей работы.
Заключение сделки с сетью очень похоже на военную операцию, если брать для яркости образов такое сравнение. В том случае, когда компания не решила, зачем ей нужна та или иная сеть и продолжает при этом туда идти, это равносильно тому, что полководец, не понимая, для чего, отправляет в атаку своих солдат. Если вы действуете именно так, то в результате получите негативные результаты в общении с данными розничными магазинами и плохой баланс по итогам работы.
Планируя вход в ту или иную сеть, вы в первую очередь должны понять, зачем она вам нужна, и поставить перед собой цель, которой хотите добиться, сотрудничая с этой сетью. Вот после нахождения ответа на эти вопросы вы можете начинать двигаться дальше.
Следующий шаг – изучение сети, анализ информации о ней, выявление ее потребностей, потребностей подразделений, потребностей ее сотрудников, с которыми вам предстоит общаться. Многое из этой информации можно выявить в результате кабинетного анализа, некоторую нужно собирать по рынку, о чем-то проще всего спросить у самого клиента. Часть удается понять, анализируя действия сети, когорту ее поставщиков. Не нужно покупать никаких данных, не обязательно узнавать о собственности закупщиков, не следует разведывать, в каких барах они отдыхают, в каких фитнес-клубах занимаются – все это является лишь дополнительной информацией для ваших изысканий, но никак не основополагающей. Главным должно стать изучение розничной сети как компании с ее целями и потребностями.
Далее, в рамках исследования, вам стоит прорисовать организационную структуру сети, понять, каким образом соотносятся потребности подразделений в этой организации с интересами тех отделов, с которыми вы будете непосредственно работать. Как они коррелируются с потребностями и целями компании как единого организма. Попытайтесь просчитать, какими партнерскими программами вы можете быть полезны сети и какие из них вы можете осуществить без потери своего бюджета, лишь с улучшением своего статуса.
Занимаясь аналитикой, помните, что говорил Конфуций: «Планирование гораздо важнее плана». Так и здесь, не нужно ставить анализ во главу угла, нужно помнить, что анализ – это вспомогательный инструмент для принятия решений, и важно знать, для чего вы его делаете.
После того как вы проанализируете все интересы вашего клиента, вы приступаете к формированию коммерческого предложения с учетом тех потребностей сети, которые могут быть удовлетворены посредством вашего продукта.
После выполнения всей этой работы ваша задача – разработать план входа в торговую сеть. Если замысел заключения контракта можно выразить короткой фразой, вроде: «войти быстро, вчера, любой ценой», то он откровенно плох. Благодаря такому «великолепному» намерению действовать компании теряют миллионы рублей, а иногда и миллионы долларов. Вам нужно составить план, с помощью которого вы добьетесь тех целей, о которых мы говорили выше. При его составлении необходимо следовать определенному алгоритму.
АЛГОРИТМ составления плана выхода в сеть
♦ Определить бюджет проекта. В него входят не только те средства, которые вы готовы заплатить за вход, продвижение и т. д., но и запас времени, которое вы готовы потратить на переговоры с этим клиентом, время ведь тоже дорого стоит.
♦ Определить количество людей, которые могут заниматься этим проектом. Обозначить размер затрат, которые вы готовы понести до входа в «точку невозврата», когда все уже получается любой ценой.
♦ Отразить в письменном виде все вышеперечисленные моменты, потому что даже самые талантливые из продавцов не могут помнить все, о чем они думают в течение рабочего дня.
♦ Далее нужно четко расписать бюджеты: сколько времени должно уйти на составление и обсуждение коммерческого предложения, сколько на согласование договоров и т. д. Подробно спланировать весь процесс переговоров и его сопровождения, включая возможные варианты исхода этого диалога.
Например, вы отправляете предложение, на его анализ в сети вы отводите примерно две недели, за это время вы должны получить ответ: положительный или отрицательный. Конечно, закупщик может затянуть с решением, но для этого у вас должны быть продуманы действия, привязанные к контрольным точкам во времени, которые помогут ускорить этот процесс. При этом вы должны запланировать другую работу по разработке этого клиента: знакомство с директорами магазинов, сотрудниками отделов маркетинга, развития и т. д.
Планируйте свои действия в нескольких вариантах: как на случай положительного, так и на случай отрицательного ответа; также у вас должен быть план и на полное отсутствие реакции на ваши предложения. На каждый вариант развития событий у вас должен быть готов план действий с намеченным результатом. Вы должны проработать различные тактики поведения на как можно большее число гипотетических ситуаций. Понятно, что любое планирование – это попытка человека создать определенность в том море хаоса, в котором мы живем, но сам процесс уже является предтечей этой определенности.
Создавая план ведения переговоров с сетью, менеджер по продажам начинает понимать, как клиент будет проводить эти переговоры, он обдумывает сценарий своих действий, их цели и последовательность.
Довольно показательным в этом случае может быть пример силовых структур, у которых расписаны все шаги на случаи различных чрезвычайных ситуаций. Понятно, что при наступлении такой ситуации в реальной жизни не все идет так, как написано в плане: не важно – хуже или лучше, главное – идет. При отсутствии же заранее просчитанных действий все может пойти еще непредсказуемее.
Если вы составили грамотный план с возможными реакциями и ответными действиями на положительные и отрицательные исходы, вы как продавец тратите гораздо меньше времени на заключение контракта, поскольку, имея плановые графики, вы видите ход развития ваших переговоров с сетью, направление их движения и можете дать ответ на вопрос: в правильном или неправильном ключе они идут, в рамках ли бюджета или уже нет. Если же такого плана вы не составили, то даже через год не сможете четко определить для себя, произошел ли сдвиг в переговорах. Особенно это касается, как правило, длительных переговоров с крупными сетями.
