Петр Офицеров - Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика
Можете ли вы перечислить своих конкурентов, их сильные и слабые стороны? А свои сильные стороны по отношению к их слабым? Чем вы лучше их, в чем ваше отличие от конкурентов? В чем ваше преимущество перед ними в глазах закупщиков сетей?
Для того чтобы ясно понимать, как вы будете работать с той или иной сетью, вы должны четко знать, в чем вы сильнее конкурентов. Часто поставщики путают конкурентные преимущества со своими превосходными отличиями. Если у вашей компании очень быстрая логистика или мощное производство, это само по себе не конкурентное преимущество, а как раз ваше превосходное отличие. Другими словами, то, в чем вы объективно сильны. Обладать конкурентным преимуществом вы начинаете лишь тогда, когда становитесь лучше в чем-то, что интересно вашему клиенту. Если ему интересна доставка в течение 24 часов и она у вас есть, а у других нет, значит, в этом ваше конкурентное преимущество. Если для клиента это не самый важный критерий и его устраивает доставка, более растянутая во времени, например 48 или 72 часа, значит, ваша сила в этой части логистики – всего лишь ваше превосходное отличие, но никак не превосход-сто перед конкурентами.
Так часто бывает и с оценкой качества. Компания делает сильнейший упор на этот показатель продукции, вкладывая в него большие ресурсы, однако сегодня большинство ТНП имеет приемлемое качество, и потребителя этот уровень чаще всего устраивает. Таким образом, конечный покупатель, а тем более сеть, не будет особо выделять и приобретать продукт из-за исключительно высокого уровня его качества. Чтобы убедиться в справедливости этого утверждения, посмотрите на полки почти любого магазина, стоит ли качество во главе угла или все товары примерно одного уровня, не приносящего проблем продавцу при потреблении их конечным пользователем?
Таким образом, здесь мы снова сталкиваемся с потребностями клиента, с тем, что для него является критерием выбора компании-поставщика, фактором, обладающим для него особым перимуществом. Важно помнить, что, когда закупщик покупает товар, заключая договор, его не очень-то трогает то обстоятельство, что ваш продукт невероятно прекрасен на вкус или имеет удивительный авторский дизайн; торговую сеть это по большому счету не интересует, ей важен лишь уровень его продаж, возможная прибыль – выгоды, которые она от него получит. Розничная сеть не потребляет товары, которые закупает, она их продает!
Анализ конкурентов и знание их сильных и слабых сторон необходимы для того, чтобы вы могли вести переговоры более внимательно и более эффективно вне зависимости от того, на что они направлены: на пролонгацию соглашения, вход в сеть или же решение иных вопросов сотрудничества, таких, например, как повышение цен, смена ассортимента и т. д. Не обладая полезной информацией, вы рискуете попасть под удары именно по причине своего неведения.
Я был свидетелем того, как байеры, проводя переговоры с поставщиком, ставили ему в пример возможности его конкурентов и как менеджер терялся, понимая, насколько он слаб в сравнении с другими компаниями или, наоборот, выходил победителем, показывая, как силен, предлагая дополнительные условия. Не факт, что примеры, приводимые байером, были правдой. Но если специалист по работе с сетью не владеет полной информацией о конкурентах, он переговоры проигрывает, потому что не в состоянии оспорить ни одно из утверждений байера по поводу возможностей и предложений своих торговых противников.
Чем больше вы знаете о своих конкурентах, тем более прозрачным становится для вас рынок и тем более качественное коммерческое предложение вы можете сделать. Понимая четко свои преимущества и слабые места, вы можете позиционировать свой товар таким образом, чтобы он полностью попадал на поле конкурентных упущений ваших соперников по бизнесу. Это позволит вам развиваться качественно и с меньшими потерями.
Для того чтобы изучать своих конкурентов и понимать свои конкурентные преимущества, нужно наладить постоянную работу в этом направлении. Налаживание такой деятельности часто является частью консалтинговых проектов, которые я реализую у своих клиентов в рамках развития коммерческой службы компаний. Ниже я привожу описание некоторых процедур, с помощью которых вы можете попробовать сделать это в своей компании сами. Это непростая и очень ценная работа для развития организации, ее стоит проделывать регулярно, не только перед тем, как идти в сети, но и просто для того, чтобы оставаться в тонусе.
Методика определения идеального поставщика
Эта процедура проводится с участием менеджеров по работе с сетями и ключевых сотрудников служб, обеспечивающих работу с клиентами: маркетологов, логистов, бухгалтеров и т. д. Группа должна быть не более 12 человек, если в компании таких людей больше, отбирайте тех, кто может быть наиболее полезен в этой процедуре.
Перед началом процесса необходимо войти «в образ», поговорить об особенностях ваших клиентов 20–30 минут, обсудить главные параметры и важные черты этой группы клиентов. В процессе беседы важно, чтобы в группе определили и разобрали те факторы, которые помогают клиенту зарабатывать деньги, выделив те, на которых он получает наибольшее количество прибыли, без понимания этих факторов дальнейшая работа не принесет максимально возможного эффекта.
Затем предложите всем участникам представить себя на месте покупателя, пусть каждый выберет себе компанию, с которой вы работаете или хотите работать, и опишет ее в трех-четырех предложениях. Дайте людям 2–3 минуты на вхождение в образ закупщика, пусть почувствуют себя на месте клиента, представят себе его потребности и задачи.
Теперь давайте познакомимся с самой методикой определения идеального поставщика.
1. Всем участникам выдается бумага формата А4 и в течение 10 минут они определяют 10 идеальных качеств поставщика с точки зрения розничной сети.
2. Затем менеджеры разбиваются на группы по 3–4 человека, так чтобы получилось 3–4 группы.
3. Из 10 выявленных качеств в течение 10 минут каждая из этих групп выбирает 3 наиболее важных и ценных. Записывают их по одному на лист и вывешивают на стену. Всего таких параметов должно получиться 10–12, но обычно выходит 12–18, так как всегда есть дополнения.
4. Затем каждой группе дается 2–3 голоса, на один меньше, чем участников. Эти голоса они распределяют по всем важным, с их точки зрения, качествам поставщика из этих 12–18, обосновывая свой выбор.
5. В итоге составляется рейтинг. Наиболее важные, с точки зрения группы, качества будут иметь наибольшее количество голосов, важность соответственно будет убывать вместе с количеством отданных этому критерию баллов.
