Петр Офицеров - Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика
Заканчивая данную главу, я хочу подчеркнуть – тщательное, многовариантное планирование сценариев заключения контракта с клиентом повышает эффективность работы менеджера и сокращает время самого процесса переговоров, увеличивая шансы на успех в сделке.
Более подробно процесс переговоров будет освещен в следующей главе.
Глава 4
Переговоры с сетью
Основные концепции переговоров и манипуляции в них
На сегодняшний день существует концепция, утверждающая, что в переговорах участвуют партнеры, которые должны достичь взаимовыгодных договоренностей. Мне не очень нравится такая трактовка. В моем понимании переговоры с розничными сетями – это поединок. Для начала давайте рассмотрим несколько основополагающих переговорных стратегий, которые лежат в основе любого бизнес-диалога.
Первая стратегия переговоров – это «выиграть—выиграть». Она основана на том, что по результатам переговоров должны выиграть обе стороны, и подразумевает, что для достижения результатов каждый из участников процесса идет на уступки или обе стороны ищут дополнительные варианты, не ущемляя интересы друг друга. Ярким примером такой переговорной стратегии является то, как розничные сети повлияли на рынок потребительских товаров, заставив компании, работающие в этом секторе, выстроить свои бизнес-процессы.
ПРИМЕР
В свое время компания Wall-Mart создавала специальные команды для работы с поставщиками, которые вместе с технологами поставщика анализировали бизнес-процессы в их компании, помогая снизить себестоимость продукции за счет снижения потерь на различных стадиях его прохождения.
Да, все эти меры снижали себестоимость продукта, но и снижали заработок поставщика, потому что в следующем году сеть Wall-Mart требовала дополнительного снижения цены, исходя из своего знаменитого лозунга: «Если качество товара не изменилось в лучшую сторону за год, то этот товар должен стоить дешевле».
Данная стратегия достаточно интересна при следующем условии: компании заботятся друг о друге и повышают обоюдные конкурентные преимущества, выстраивая отношения на взаимовыгодных условиях. Это очень здорово. Однако на соременном этапе, к сожалению, в мире бизнеса доминирует и используется чаще другая стратегия: «выиграть—проиграть». Она подразумевает следующее: чтобы один получил доход, другой должен его потерять. Ведь гораздо проще забрать чью-то долю прибыли, чьи-то деньги законным способом, вместо того чтобы пытаться вместе со своим партнером выискивать возможности более совершенного использования процессов и ресурсов. Это легче и дешевле, тем более что сегодня, когда конкуренция за каждое место на полке в розничной сети очень высока, удобнее забирать деньги у тех компаний, которые готовы их отдать, чем выстраивать с ними взаимные процессы, тратя на это энергию и время.
Стратегия «выиграть—проиграть» гораздо более проста и эффективна, чем предыдущая гуманистическая стратегия «выиграть—выиграть».
Давайте представим себе ситуацию: вы поставщик, исповедующий стратегию «выиграть—выиграть», приходите в розничную сеть к байеру со своим коммерческим предложением. Вы, конечно, можете надеяться на то, что и закупщик является сторонником такого же метода ведения переговоров, но это маловероятно. Скорее всего, в этой ситуации он «отожмет» вас, как на центрифуге, и, конечно же, выиграет эту сделку, потому что стратегия «выиграть—проиграть» более распространена на современном рынке.
Следующая стратегия переговоров – «проиграть—проиграть». Она не предполагает выигрыша ни одной из сторон и часто является продолжением стратегии «выиграть—проиграть». В стремлении получить максимальную прибыль, бескомпромиссно выиграть закупщики часто перегибают палку. Как это происходит, многие уже испытали на себе, часто по «злому умыслу закупщика», часто по собственной неосмотрительности.
ПРИМЕР
Рассмотрим такую ситуацию: компания-поставщик решила начать сотрудничество с торговой сетью, такой, например, как «Ашан», «Магнит» или «Пятерочка». Во время переговоров байер «прессует» представителей компании по полной программе, до «хруста костей» поставщика. Он выиграл, продавец проиграл, но такой выигрыш не всегда выигрыш, иногда даже совсем наоборот.
Первый месяц поставки, второй месяц поставки…. По итогам квартала поставщик начинает понимать, что работа по договору приносит компании убытки, но он продолжает надеяться, что со временем продажи выйдут на нужные объемы и прибыль начнет соответствовать ожиданиям. Когда же у поставщика наступает отрезвление и поставщик понимает, что, кроме потерь, этот договор ничего не принесет, он начинает блокировать поставки. Конечно, в договоре прописаны карательные санкции, но часто эти штрафы гораздо меньше, чем тот ущерб, который наносит компании выполнение условий договора.
Поставщик, чтобы не ударить в грязь лицом, открыто от договора не отказывается, а начинает саботировать отгрузку товара или же, что чаще, просто не в состоянии выполнять условия договора, и тут уже проблемы начинаются у сети. То компания пришлет недостаточное количество товара, то не пришлет его вовсе, находя этому различные оправдания. В итоге уже сеть начинает терять деньги и объем продаж в этой группе товаров, на полках появляются дыры, которые разрушают образ сети. Она теряет покупателей, которые привыкли к наличию данного продукта в привычных торговых точках. В итоге договор расторгается, и выигравших здесь нет.
Более ярко эта стратегия, вернее, ее результаты проявляются в сфере услуг. Чаще всего, когда компании или просто люди покупают какие-то услуги, они стараются получить их на максимально выгодных для себя условиях, не проявляя при этом особой заботы о поставщике этих самых услуг. И начинаются или поиски самого «выгодного» предложения, или переговоры о снижении цены. Очень часто это приводит к тому же результату, что и в классической сказке Михалкова о скорняке, которому жадный клиент заказал сшить шапки из овечьей шкуры.
ЗАКАЗЧИК спрашивает скорняка:
– Ты сможешь сшить мне из этой шкуры шапку?
– Да, смогу.
– А две сможешь?
– И две смогу.
– А три?
– И три смогу.
…………………..
– И семь смогу.
В итоге семь шапок сшито, но ни одну из них из-за маленького размера надеть нельзя. Ремесленик, выполнив семикратную работу, не получил за нее плату, а заказчик потерял овечью шкуру, не приобретя ни одной шапки. В проигрыше оказались оба: и заказчик, и скорняк. Это классический пример стратегии переговоров «проиграть – проиграть».
