Барри Томас - MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления
Анализ рентабельности инвестиций
Управление рентабельностью инвестиций может показаться призывом к умению одновременно жонглировать двумя совершенно различными аспектами бизнеса: прибылью и вложенными средствами. Более того, это может оказаться столь же трудным, как и жонглирование не двумя, а семью шарами одновременно.
К счастью, рентабельность инвестиций может быть разделена на два обособленных и легче управляемых аспекта бизнеса:
Рентабельность инвестиций =
=
Прибыль до уплаты процентов и налогов
Используемые активы
=
Прибыль до уплаты процентов и налогов
×
Объем продаж
Объем продаж
Активы используемые
=
Рентабельность продаж, %
×
Оборачиваемость активов
Таким образом, ключом к повышению рентабельности инвестиций является увеличение:
• или рентабельности продаж,
• или оборачиваемости активов,
• а лучше и того и другого.
Может показаться, что сделать это почти так же трудно, как и управлять рентабельностью инвестиций. Вовсе нет: и рентабельность продаж, и оборачиваемость активов могут быть разделены на более легко управляемые компоненты.
Рентабельность продаж
Элементами, определяющими норму рентабельности продаж, являются:
Объем продаж
минус
Затраты на изготовление проданных товаров
равно
Валовая прибыль
минус
Накладные расходы подразделений (например, маркетинг, сбыт, исследования и разработки, производство, транспорт, финансы, администрация), включая амортизационные начисления, где необходимо
равно
Прибыль до уплаты процентов и налогов.
Прибыль до уплаты процентов и налогов
Таким образом, становится очевидным, что эффективное управление рентабельностью продаж требует внимания к:
• достигнутой норме валовой прибыли, т.е. валовой прибыли, выраженной в виде процента от объема продаж;
• норме накладных расходов, т.е. накладным расходам подразделений, выраженным в виде процента от объема продаж.
Процентное отношение прибыли до уплаты процентов и налогов к объему продаж имеет тенденцию широко варьироваться в зависимости от сферы деятельности. Для строительных компаний оно может составлять всего лишь 2–4%. Для продовольственных супермаркетов и некоторых направлений оптовой торговли эта норма может находиться в диапазоне 3–5%. На противоположном полюсе некоторые сервисные компании могут давать более 15%. Большинство видов бизнеса зарабатывают менее 10% прибыли до уплаты процентов и налогов по отношению к объему продаж.
Итак, важна каждая десятая доля процента нормы прибыли. Рассмотрим, например, компанию с годовым оборотом в $10 млн и следующими расходами, запланированными на 2004 год:
Бюджет 2004 года
$ млн
%
Объем продаж
10,00
100
Себестоимость
3,88
38,8
Валовая прибыль
6,12
61,2
Маркетинг
0,63
6,3
Сбыт и обслуживание
2,37
23,7
Транспорт
0,90
9,0
Развитие
0,93
9,3
Финансы и управление
0,47
4,7
Прибыль до уплаты процентов и налогов
0,82
8,2
Предположим, что в течение года валовая прибыль падает с 61,2 до 60,3% — снижение всего лишь на 0,9 процентных пункта. Первая реакция: валовая прибыль более 60% — величина, которой позавидовали бы многие компании. Однако для менеджера, ориентированного на прибыль, подобная реакция совершенно недопустима. Если накладные расходы в процентном отношении к объему продаж остаются на том же уровне, то указанное снижение будет означать падение нормы прибыли с 8,2 до 7,3%, т.е. такое же снижение на 0,9 процентных пункта. В расчете на $10 млн товарооборота прибыль до уплаты процентов и налогов сократится на $90 000 — с $820 000 до $730 000.
Теперь рассмотрим ситуацию, где:
• фактический объем продаж падает до $9,5 млн по сравнению с запланированными в бюджете $10 млн;
• себестоимость остается на плановом уровне в 38,8%;
• накладные расходы разрешено сохранить в запланированном объеме $5,3 млн.
Хотя суммарные накладные расходы были запланированы в бюджете на уровне 53% товарооборота, эта цифра увеличится до 55,8% от сократившегося до $9,5 млн объема продаж при сохранении накладных расходов в $5,3 млн. В итоге норма прибыли снизится на такую же величину — с 8,2 до 5,4%, т.е. на те же самые 2,8 процентных пункта, на которые увеличился удельный вес накладных расходов. Прибыль до уплаты процентов и налогов упадет с $820 000 до $540 000.
Итак, вывод очевиден. Когда падает объем продаж, надо стараться максимально сократить накладные расходы и таким образом частично компенсировать потерю прибыли, избегая в то же время нанесения ущерба инфраструктуре бизнеса.
Оборачиваемость активов
Концепция управления оборотом активов, вероятно, менее известна менеджерам, чем управление рентабельностью продаж. Тем не менее следует особо подчеркнуть, что каждый доллар вложенных в дело активов необходимо заставить работать, а еще лучше «потеть», ради достижения максимально возможного уровня продаж.
Что это значит на практике? Возьмем гостиницу с танцевальным залом, который используется только по вечерам для танцев посетителей ресторана или для банкетов. Сравнительно небольшие инвестиции в раздвижные перегородки позволили бы использовать помещение в течение дня для проведения конференций различного масштаба. Введение вечерней смены или семидневной работы на предприятии позволило бы повысить оборачиваемость активов и «выжать» из дорогостоящего производственного оборудования больший объем продаж. Темп работ имеет существенное значение и тогда, когда вкладываются средства в строительство нового магазина компании или в установку ценного производственного оборудования. Цель — максимально быстро запустить их в работу и повысить оборачиваемость активов. Неиспользуемые производственные площади, неважно — собственные или арендуемые, стоят денег. Возможные решения здесь зависят от ожидаемых сроков простоя и могут включать либо временную сдачу неиспользуемых площадей в поднаем, либо переезд в другое помещение, с тем чтобы все здание можно было сдать в аренду или продать.
Оборотный капитал должен использоваться столь же производительно, как и долгосрочные активы. Основными элементами оборотного капитала являются товарно-материальные запасы, незавершенное производство, дебиторская и кредиторская задолженность. Некоторые менеджеры полагают, что за состояние запасов, незавершенного производства, дебиторской и кредиторской задолженности несет ответственность финансовая служба. Это абсурд. Менеджеры должны осуществлять управление этими элементами оборотного капитала, опираясь на помощь финансовой службы.
