Руслан Мансуров - Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития.

Другой возможностью, которая характеризуется высокой вероятностью, но малым влиянием – возможностью заключения договоров о взаимном сотрудничестве с работодателями, также можно пренебречь. Хотя в целом это может обеспечить нам повышение трудоустройства выпускников, а также возможность корректировать образовательные программы в сторону большей практикоориентированности и в целом будет способствовать повышению привлекательности ЗФИЭУП как учебного заведения. Но существенных возможностей, за счет которых можно принципиально изменить положение филиала на рынке, это не дает.

Таблица 3.7 Анализ угроз, представляемых внешним окружением

Оценим аналогичным образом угрозы внешнего окружения ЗФИЭУП (табл. 3.7).

Аналогичным образом отсеем угрозы, вероятность свершения которых низкая и последствия легкие. Так, применение «административного ресурса» при профориентации выпускников школ и сузов подразумевает то, что школам и сузам может быть дана разнарядка ориентировать своих выпускников в государственные вузы, однако превентивным ответом на данную угрозу стало открытие филиалом ряда новых специальностей, более востребованных городом. В частности, это технология общественного питания (рабочая специальность); гостиничный, туристический бизнес (эти специалисты были востребованы в связи с Универсиадой-2013, а также в связи с созданием туристического центра на «Остров-Граде Свияжск» (Зеленодольский район)), логистика (строительство в Зеленодольском районе Свияжского межрегионального мультимодального логистического центра).

Другая угроза, имеющая высокую вероятность и легкие последствия, – это открытие ЗФКГУ направления по подготовке ВПО «юриспруденция» с наличием бюджетных мест. Мы оцениваем эту угрозу как несущественную, потому что количество бюджетных мест ограничено, а стоимость обучения на платной основе в два раза выше, чем в ЗФИЭУП.

Выделим также угрозу, имеющую низкую вероятность, но возможные тяжелые последствия, – это появление новых игроков, использующих дистанционные формы обучения. Вероятность возникновения данной угрозы оценивается как низкая в связи с тем, что мы не считаем рынок Зеленодольского района, на котором мы работаем, привлекательным для вторжения российских и международных образовательных учреждений, использующих дистанционные технологии. Это связано с тем, что:

– высока концентрация учебных заведений, предоставляющих образовательные услуги, используя классический способ ведения учебного процесса;

– сильно недоверие основной массы абитуриентов (особенно выпускников школ) и их родителей к дистанционной форме обучения;

– низка грамотность в области IT-технологий и обеспеченность компьютерами населения.

Однако с течением времени эти барьеры будут снижаться и вероятность возникновения данной угрозы существенно вырастет.

В заключение проводимого анализа произведем «наложение» содержания сильных и слабых сторон с факторами внешней среды. Осуществим это, используя модель, предложенную Е. Кадышевой (табл. 3.8).

Таким образом, дадим оценку основных возможностей и угроз стратегического развития филиала. В качестве основных возможностей следует выделить:

1. Сильное конкурентное преимущество ЗФИЭУП – это наличие дистанционной формы обучения, которой нет у других конкурентов в городе. Это преимущество позволяет существенно расширить географию работы учебного заведения.

2. Филиал несет очень большую общественную нагрузку, помогает администрации города в проведении большинства общественных мероприятий. Кроме того, ряд руководящих работников администрации, предприятий и организаций города являются нашими выпускниками. Используя этот ресурс, мы можем продолжать привлекать к обучению сотрудников данных организаций.

Таблица 3.8 Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон

Поддержание доверительных отношений с выпускниками, занимающими ключевые позиции, обеспечивает нам их лояльное отношение и поддержку во многих вопросах.

3. Заключение договоров о взаимном сотрудничестве с перспективными работодателями (например, Сбербанком, пенсионным фондом и пр.), что обеспечит нам повышение трудоустройства выпускников, а также возможность корректировать образовательные программы в сторону большей практикоориентированности. Это повысит привлекательность нас как учебного заведения.

4. Переход от прямой рекламы к мероприятиям по Event-маркетингу позволит снизить затраты и повысить эффективность. Дело в том, что стандартные способы рекламы в достаточно маленьком городе уже не работают в полную силу, мы примелькались.

5. Существуют хорошие возможности по сотрудничеству, предусматривающему отказ от прямой конкуренции по ряду направлений подготовки. Однако эти возможности вряд ли реализуемы в настоящее время ввиду косности и недальновидности ключевых фигур.

В качестве основных угроз деятельности филиала можно выделить:

1. Уменьшение отраслевого рынка за счет снижения количества выпускников школ вследствие «демографической ямы» 90-х. Хотя в перспективе 3–5 лет ожидается выход.

2. Политика городских властей, направленная на подготовку технических специалистов и рабочих для поддержки градообразующих заводов. Ответом ЗФИЭУП на данную угрозу стало открытие новых специальностей, более востребованных городом – технология общественного питания (рабочая специальность); гостиничный, туристический бизнес (эти специалисты востребованы в связи с Универсиадой-2013, а также в связи с созданием туристического центра на «Остров-Граде Свияжск» (Зеленодольский район)), логистика (строительство в Зеленодольском районе Свияжского мультимодального логистического центра).

3. Открытие в ЗФКГУ направления по подготовке ВПО «юриспруденция» с наличием бюджетных мест. Однако количество бюджетных мест ограничено, а стоимость обучения на платной основе в два раза выше, чем в ЗФИЭУП.

4. Применение «административного ресурса» при профориентации выпускников школ и сузов. Однако эту угрозу можно нивелировать возможностью 2.

Глава 4

Разработка стратегии развития организации

4.1. Идентификация вариантов стратегии развития

К настоящему моменту мы закончили анализ внешнего окружения организации и анализ возможностей организации. Далее на основе проведенного стратегического анализа текущей ситуации сформулируем основные варианты стратегического развития. Для этого предлагается использовать модель общие стратегии по Портеру (рис. 4.1)[24].