Обезьяны в бизнесе. Как запускать проекты по лучшим стратегиям Кремниевой долины - Антонио Гарсиа Мартинес
В реальности наоборот. Если бы вы захотели узнать, на чем Facebook делают деньги, до 2013 года ответ был бы простым: любое число, умноженное на миллиард, – в любом случае, чертовски огромное число. По сравнению с Google, монетизация Facebook была смехотворной из чистого расчета по цене за тысячу показов. Способ ее использования был просто безбожным. На небесах с героином, углеводами или еженедельной получкой – так Facebook вызывал привыкание и вознаграждал.
Вот осязаемый пример. Мобильное приложение Facebook в то время было безнадежным крахом в плане реагирования (в некоторых развивающихся странах его среднее время ожидания составляло девяносто секунд). Несмотря на это, многие люди проводили на Facebook по несколько часов в день, выжидая минутки стабильной работы приложения, чтобы все нормально загрузилось и отобразился каждый клик или комментарий. Они игнорировали все вокруг – умоляющие взгляды жен, просьбы детей уделить внимание. Все эти пользователи с течением многих часов постепенно превращались в дешевую рекламу, как множество капель образуют реку, и приносили для Facebook целый поток дохода. Так Facebook расплачивались за бесплатную еду летом 2011 года.
Вторая часть моих откровений первого дня относилась уже не к деньгам, а к людям.
Когда я присоединился к отделу рекламы Facebook, дела с персоналом в нем обстояли так. Там было около тридцати инженеров и один дизайнер, которые распределяли свои усилия примерно на дюжину продуктов. Они были сгруппированы в широкие области вокруг ядер, которыми являлись шесть менеджеров по продукту, в том числе и я. Всем этим веселым цирком заправлял мой босс, Гокул Раджарам, который вечно писал по три мейла сразу, посещая при этом минимум две встречи – одну лично, вторую по Skype или мобильному телефону.
Гокул номинально был лидером по продукту в отделе рекламы. Это означает, что он был «массажистом по продукту» и давал общие указания, что конкретно создавалось в отделе рекламы Facebook. Также он управлял собственно менеджерами по продукту, которые в то время были непокорным сборищем, где у каждого была своя миниатюрная сфера продуктовых интересов.
Вместо генеральной рекламной стратегии у нас было общее ощущение атмосферы, некое коллективное настроение, которое, как наклонный пол, отправляло людей чаще в одном направлении, нежели в другом. В той степени, в какой дело касалось команды таргетирования или связанных с ней команд вроде оптимизации (которой управлял собеседовавший меня израильтянин), все было похоже на цирк, который абы как пробирался через путаницу планов развития и идей по продукту. Многие идеи, возникавшие из этого турбулентного хаоса, были интересными и увлекательными – некоторые же были откровенно странными и почти наверняка неэффективными. Многие местные мифы, в основном не подкрепленные точными данными, держались на волшебной ценности кнопки «Поделиться» или на привлечении аудитории к своей странице на Facebook.
У каждого менеджера по продукту был менеджер по маркетингу продукта, который окружал то, что произвела команда, маркетинговой историей. У Гокула тоже имелся его маркетинговый аналог. Брайан Боланд, которого мы уже видели на первой встрече с Цукербергом, сидел рядом с Гокулом и управлял все растущими рядами ММП (снова фейсбуковский жаргон). ММП составлял пару с МП, как маркетинговый Траляля продуктовому Труляля – и так в каждой команде отдела рекламы Facebook. Армия продажников была организована в многоуровневую иерархию, распространившуюся на десятки региональных офисов. Они держались на почтительном расстоянии и отчитывались перед Дэвидом Фишером, членом пришедшей из Google банды Шерил.
ОКАЗЫВАЙТЕ ВЛИЯНИЕ. ФОРТУНА БЛАГОВОЛИТ СМЕЛЫМ.
Мой единственный опыт работы в большой компании до Facebook пришелся на то время, которое я провел в операционном зале Goldman Sachs, и был весьма нелепым и идиосинкразическим. Он послужил плохим прецедентом для той политической атмосферы, в которой я теперь оказался. Вскоре я очень хорошо познакомлюсь с тем классом людей, к которому принадлежали Гокул и Боланд, – с учетом того, что половина моей работы проходила в попытках манипулировать (в основном без толку) их эмоциями и ощущениями.
Все, кто в индивидуальном порядке содействовал развитию Facebook, отчитывались или Гокулу, или Боланду: менеджеры по продукту (в том числе я) – Гокулу, ММП – Боланду. Инженеры отчитывались своим локальным менеджерам инженерных групп, которые, в свою очередь, отчитывались Кею, главному инженеру отдела рекламы (которому AdGrok проводили презентацию на первой встрече с Facebook). Эта прослойка менеджеров совместно управляла отделом рекламы на свой страх и риск.
Как на практике разворачивался весь этот плохо срежиссированный корпоративный спектакль?
По видению Гокула, управление продуктом отдела рекламы Facebook предполагало еженедельную встречу менеджеров по продукту. Вокруг стола рассаживались от шести до восьми человек и подробно рассказывали, над чем они работали на неделе. Атмосфера на этих собраниях была напыщенной и показушной, почти как на ужине Y Combinator. Ожидалось, что вы будете демонстрировать все ускоряющийся прогресс своего кусочка рекламного пирога Facebook. Я мысленно репетировал свой сценарий выступления, шагая вместе с группой МП-коллег на тот мини-демо-день, который представляли собой встречи с Гокулом.
В довесок проводились ежемесячные встречи с генеральным менеджером по продукту, целью которых было повысить сплоченность на уровне всей компании. Ими руководил Крис Кокс (кто же еще?) – тот самый, который прославился речью на дне адаптации новичков. Тогда он был главой подразделения Facebook, работавшего над продуктом. Эти встречи поднимали совещания в духе Демо-дня в YC до уровня всей компании в целом и проходили в стиле общения ловких словоохотливых продавцов. Моментально меняющиеся фавориты МП-команды поднимались на сцену и вызывали бурю рукоплесканий. На каждой встрече кому-то, по рекомендации других МП, доставалась командная награда за образцовое исполнение обязанностей. У Кокса была причуда: во время аплодисментов он хлестал руками по кругу так, что пальцы жестоко трещали при каждом обороте – это был знак, чтобы вся комната тоже начала аплодировать.
Сфера ответственности рекламной команды была очень простой: зарабатывайте как можно больше денег, но при этом не выводите пользователей из себя. С точки зрения монетизации Facebook все еще буксовал в подобострастной роли, типичной для стартапов на ранней стадии. Так проекты в большей степени обращены на пользователя, а их директора гнушаются грязной корысти. Словно от терпеливой матери, бегающей за своим склонным к разрушению малышом и подбирающей по пути разбросанные игрушки, от отдела рекламы ожидали, что они будут делать деньги из любых новых функций, которые компания запускала, ориентируясь прежде всего на пользователя. Эти продукты создавались не с прицелом на монетизацию. По сути, в лучшем случае они были отдачей от продуманной стратегии по вовлечению пользователя. В худшем – недавним мозговым выбросом очередного «провидческого» лидера по продукту, в которого поверил Цукерберг (или самого Цукерберга). Отдел рекламы заставляли обратить этот продукт, будь он успешен или нет, в деньги. Строить на этом жизнеспособный бизнес было все равно, что строить дом из частей, произвольно закупленных в Home Depot: возможно, если вы очень удачливый или изобретательный, удастся с этим справиться. Но гораздо более вероятно то, что у вас получится некий бесформенный шалаш, в котором никто не захочет жить. Именно так обстояли дела в отделе рекламы Facebook примерно до середины 2012 года.
Вот вам и жизнь менеджера по продукту в Facebook до IPO во всей своей красе.
В перерывах между разговорами в отделе рекламы и присутствием на корпоративных совещаниях я начинал думать, что вхожу в некую альтернативную вселенную, некую неожиданную сумеречную зону
