Китай для бизнеса: Тонкости взаимодействия с китайскими партнерами и потребителями - Константин Николаевич Батанов
Здесь мы видим стратагему подмены («Украсть балки и заменить их гнилыми подпорками»): в качестве основного продукта выступают бумажные силуэты, а второстепенного – рамки. Более того, покупка рамок – дело абсолютно добровольное, их никто не рекламирует; они просто лежат на видном месте, и представляется, что мастер по вырезанию из бумаги предлагает туристам поместить силуэт в рамку, руководствуясь исключительно заботой о клиенте. На самом же деле рамки приносят основной доход, то есть являются главным продуктом, а бумажный силуэт – красивый повод его купить.
Есть еще один схожий пример.
Одна компания подписала дилерский договор с разработчиком видеоигр из Южной Кореи. Предполагалось, что фирма будет продавать игры и делить прибыль с разработчиком. Согласно договоренностям, китайская сторона должна была сама устанавливать цену на игры. Разработчик с этим согласился, предполагая, что продажи будут очень большими ввиду объемов рынка Китая и что «только китаец умеет хорошо продавать китайцам» (мне часто приходится слышать эту фразу от тех, кто планирует выйти на рынок Поднебесной).
Игры были неплохими и быстро снискали популярность среди пользователей. Но если бы цена на них была высокой, то число геймеров было бы невелико. Руководство компании предприняло хитрый ход.
Вместо того чтобы продавать игры, их стали раздавать бесплатно или отпускать по символической цене. Причина проста: чтобы играть, требовалась специальная игровая приставка, которую производила только эта компания. Консоли не стали продавать, а начали сдавать в аренду. То есть геймер арендовал приставку и ежемесячно платил небольшую сумму за пользование ею. Игры же предоставлялись бесплатно или почти бесплатно.
В результате число геймеров, арендовавших консоль, в течение пары лет превысило 100 миллионов человек. Полученная прибыль оказалась гигантской. Правда, южнокорейскому разработчику досталась совсем небольшая ее часть, так как по контракту он должен был получать долю от продажи игр, а не от аренды оборудования.
ИСТОРИЯ 72
Хрусталь в обмен на экскурсию
Моя приятельница Гао Янь рассказала такой случай.
Лет 15 назад она поехала с отцом путешествовать в Столицу восьми династий – древний город Сиань. Там они воспользовались услугами частного экскурсовода: наняли местного жителя с автомобилем, чтобы он возил их по достопримечательностям и рассказывал о них. Стоимость такой услуги составляла на тот момент около 150–200 юаней; Гао Янь с отцом купили однодневную экскурсию за 200 юаней. Гид-водитель возил их с утра, рассказывал историю города, давал необходимые пояснения. Отец Гао Янь начал поддерживать беседу и в ответ на рассказы стал проводить параллели со своим городком: упомянул основные достопримечательности и особенности.
Тут надо отметить, что сама Гао, как и ее отец, – уроженка уездного городка в провинции Цзянсу. В каждом китайском населенном пункте обязательно есть какой-нибудь местный продукт, который власти стараются сделать одним из символов своего города. В создание и продвижение локального бренда вкладываются деньги, производителям предоставляются льготы и осуществляются меры по стимулированию их развития. Это делается как для экономики города в целом, так и для развития туризма – чтобы каждый путешественник мог купить что-то необычное на память о поездке. Таким продуктом родного города Гао были изделия из горного хрусталя. Это место даже иногда называют «городом хрусталя».
Отец Гао стал рассказывать, какой интересный минерал хрусталь, какие он имеет особенности и магические свойства, как дорого может стоить и т. п. Это вызвало интерес водителя, он начал задавать уточняющие вопросы. К концу экскурсии Гао Янь обратила его внимание на несколько хрустальных украшений, которые были на ней, – бусы и два браслета. Когда пришло время, отец Гао предложил экскурсоводу заплатить этими безделушками, сообщив, что они как раз стоят 200 юаней. Водитель прикинул, что, если их купили за эту сумму в Цзянсу (то есть там, где их производят), значит, в Сиане они точно стоят раза в полтора-два дороже, и с радостью согласился.
Сделка состоялась. Гао и ее отец продолжили свой туристический маршрут. На самом деле цена этих поделок была 20 юаней, хотя, конечно, в Сиане они стоили немного дороже.
Попрощавшись с водителем, старый Гао пояснил дочери, что задумал этот бартер сразу, как только увидел, что гид заинтересовался хрусталем. Далее он специально подогревал его любопытство, а не просто болтал. Сначала отец Гао рассказал о красоте хрусталя, пояснил, что минерал из их уезда славится на весь Китай; потом описал магические свойства камня; далее последовали рассуждения о том, какое это выгодное вложение денег.
Здесь можно выделить сочетание стратагем «Бросить кирпич, чтобы получить нефрит» (расплатиться безделушками за поездку), «Бить по траве, чтобы вспугнуть змею» (выявить интерес собеседника, ведя якобы праздную беседу на разные темы) и «Сманить тигра с горы на равнину» (подсунуть собеседнику то, в чем он не разбирается).
ИСТОРИЯ 73
Алкоголь как оружие
В Китае опьянение считается оправданием в отношениях между людьми. Если кто-то ведет себя невежливо или некрасиво и к нему будут предъявлять претензии, то он может извиниться и сказать, что был нетрезв и не отдавал отчет в своих действиях.
В моей практике был такой случай.
Одна иностранная компания прислала в Китай делегацию с целью найти партнеров для организации совместного делового форума. Предварительно были проведены переговоры с двумя китайскими фирмами. Их обеих нашли через знакомых, поэтому если бы с одной из них отношения не сложились, то пришлось бы действовать дипломатично. После переговоров с первой компанией ее директор (женщина) попросила, чтобы ее взяли на встречу со второй компанией, дабы познакомиться с коллегами и, возможно, пойти на уступки и сделать более выгодное предложение.
Как я написал, резко отказывать было нельзя, тем более первая компания продемонстрировала серьезное намерение начать работу и подчеркнула, что у нее есть крепкие связи с высокопоставленными чиновниками (так как предполагалось приглашать на этот деловой форум влиятельных людей, поддержка со стороны властей была очень важна). Кроме того, иностранцы решили, что если свести конкурентов, то они начнут еще больше соперничать и условия сотрудничества получатся совсем замечательные. У второй же компании не было выходов на высокопоставленных людей, зато она имела больше опыта в проведении массовых мероприятий, в ее команде были квалифицированные специалисты по связям с общественностью с хорошими организаторскими способностями.
В ходе переговоров гендиректор первой компании вела себя очень скромно и нахваливала конкурентов, поддакивала им и одобрительно кивала. В завершение встречи она попросила слово и стала открыто восхищаться всеми участниками, выражая уверенность, что это мероприятие и всех его организаторов ждет оглушительный успех. Тут вполне естественным образом у всех родилась идея, что можно объединить усилия и провести деловой форум силами трех организаторов. Ни у кого не возникало вопросов о том, что делать дальше; требовалось только подготовить и подписать трехстороннее соглашение, и фирмы договорились сделать это на следующий день.
Далее было вполне логично решено отпраздновать такой удачный расклад – никто никому не отказал, никому не пришлось бороться между собой, все друг друга любят и уважают. Компаньоны пошли в ресторан, причем гендиректор первой фирмы объявила, что это она всех приглашает. Во время застолья все были веселы, поднимали тост за тостом, и только через какое-то время стало заметно, что после каждой рюмки гендиректор первой компании мрачнела. Через час после начала торжества она стала нарываться и говорить колкости в адрес руководства второй компании, которую также возглавляла женщина. (В Китае у женщин привилегированное положение и они не привыкли молчать.) В результате обе дамы вступили в перепалку, которая закончилась криками и оскорблениями. Вторая гендиректор встала и ушла вместе со своей командой, отказавшись участвовать в этом проекте. Скорее всего, она предполагала, что через пару дней ее будут упрашивать вернуться, а она выдвинет условие, чтобы ее обидчицу отлучили от проекта.
Но этого не произошло, поскольку первая гендиректор стала объяснять иностранцам, что она вовремя поняла: вторая компания плоха и не имеет достаточно сил для нормальной работы в проекте. Более того, она заявила, что,
