Что я могу сделать? Как с помощью правильных вопросов перезапустить свою жизнь - Джон Рэмси Миллер
ПРИНЦИП НЕИЗМЕНЕН: ЕСЛИ МЫ ДУМАЕМ КАК ЛИДЕРЫ, ТО СТАНОВИМСЯ ЛИДЕРАМИ.
Глава 12
Когда нам расскажут что-то новое?
Менеджеры по продажам иногда спрашивают меня: «Джон, я прошел тренинг “101 навык продаж”. Что дальше?» Что же я им отвечаю? «НИЧЕГО!» В продажах нет ничего сложного. Если продавцы постоянно будут тренироваться в своих базовых навыках – то есть заранее готовиться, общаться с потенциальными клиентами, демонстрировать веру в свой продукт и свои услуги, общаться с клиентами после покупки, – их ждет успех.
То же можно сказать и о ценностях (таких как взаимопомощь, честность и ответственность), на которых строятся корпоративные культуры компаний, да и наши жизни в целом.
Старые принципы – хорошие принципы.
Нередко в наших компаниях прибегают к всевозможным программам обучения и тренингам, рассчитывая, что они за три месяца решат все проблемы. Но быстрых решений долгосрочных проблем не существует. Нам не нужны «новые» программы или «модные» темы. Напротив, нам нужно держаться подальше от модных веяний и тренировать базовые навыки, такие как личная ответственность, изо дня в день.
Часто, когда люди впервые слышат о методе QBQ и личной ответственности, они восклицают: «Круто, это так актуально!» Принцип личной ответственности вовсе не актуален, он вечен. Он работал вчера, работает сегодня и будет работать завтра.
Итак, вопрос «Когда же нам расскажут что-то новое?» определенно неправильный. Лучше спросить себя: «Как применить то, что я уже знаю?», даже если я знаю это всю жизнь.
Глава 13
Не спрашивайте кто
• Кто допустил ошибку?
• Кто не уложился в срок?
• Кто оплошал?
Когда мы задаем вопросы, начинающиеся со слова «кто», мы обычно ищем козлов отпущения, пытаемся обвинить кого-нибудь в провале. Обвинять – самая распространенная и вредная привычка из всех, о которых мы уже говорили
С лыжного курорта Сноуберд в Юте в аэропорт Солт-Лейк-Сити я ехал в кабине грузовика. По дороге у меня завязался разговор с водителем. Оказалось, он одновременно работает менеджером по продажам в компании по перевозкам. Когда мы говорили о привычке сваливать вину на других, он сказал:
– Да, в нашей компании это обычное дело!
– Правда?
– Да. Секретарь винит диспетчеров, те – водителей, те – продавцов, а продавцы – меня…
Я остановил его:
– Сколько человек работает в вашей компании?
– Двенадцать, – ответил он.
Двенадцать человек! Как видите, не обязательно иметь большой штат, чтобы искать виноватых.
ДЕЛАТЬ ЧТО-ТО – РИСКОВАННО, НО НИЧЕГО НЕ ДЕЛАТЬ – ГОРАЗДО ОПАСНЕЕ!
Весь мир – от самых маленьких фирм до крупных корпораций, от нижней ступеньки иерархии до самой верхушки – накрыла эпидемия обвинительства, а к этой болезни ни у кого нет иммунитета.
Директор винит заместителя, который винит менеджеров, а те считают виноватыми своих подчиненных. Подчиненные обвиняют клиентов, которые обвиняют правительство. Правительство говорит, что виноваты люди, люди винят политиков. Те говорят, что проблема кроется в школах, а школы возлагают вину на родителей, которые обвиняют подростков. Подростки винят отцов, отцы – матерей. Матери – менеджеров, обвиняющих замдиректора, который во всем считает виновным своего шефа. Круг замыкается. Было бы смешно, не будь это правдой.
Взаимные нападки и вопросы из серии «Кто виноват?» ничего не решают. Они порождают страх, душат инновации, мешают командной работе, возводят стены между людьми и не дают сотрудникам активно участвовать в жизни компании. Вместо брейн-шторма и совместной работы ради общей цели мы устраиваем «брань-шторм» и ничего этим не добиваемся. Мы никогда не разовьем собственный потенциал, пока не прекратим обвинять друг друга и не начнем развивать в себе личную ответственность.
Мы часто слышим: «Все только и делают, что винят друг друга!» Правда? Разве так должно быть? Разве мы не можем вместо этого просто решить проблему? Мы никогда не избавимся от обвинений, если не начнем задавать вопросы, которые наверняка избавят нас от них.
• Что я могу сделать сегодня для решения этой проблемы?
• Каким образом я могу ускорить реализацию проекта?
• Что мне сделать, чтобы завладеть ситуацией?
Вместо вопросов «Кто?», представленных в начале главы, начните задавать подобные вопросы, и вы увидите, насколько быстро разорвется порочный круг обвинений в вашей компании.
Глава 14
Плохой моряк винит ветер
Вы слышали выражение «Плохой моряк винит ветер»? А как насчет «Плохой плотник винит инструмент» или «Плохой тренер винит игроков»? Можем попробовать расширить эту мысль:
• Плохой учитель винит…
• Плохой менеджер по продажам винит…
• Плохой родитель винит…
• Плохой руководитель винит…
• Плохой служащий винит…
• Плохой спортсмен винит…
• Плохой подросток винит… весь мир!
Ответственные люди ищут решение, а не козлов отпущения. Они никого не винят, даже себя.
Если самокритика обоснована, они задают следующие QBQ: «Что я мог сделать по-другому?» и «Как извлечь пользу из этого опыта?»
ВСЕ ПРАВИЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ВЛЕКУТ ЗА СОБОЙ КОНКРЕТНЫЕ ПОСТУПКИ.
Глава 15
Подразделения и самооправдания
– Ты шутишь! – удивился я. – У вас нет синдрома «свои-чужие»?
Кевин, операционный директор, улыбался и качал головой.
– Никаких межфункциональных разногласий? Нет войны «работающие “в полях” против офиса»? Менеджмент против сотрудников?
Я не мог в это поверить. Если это правда, то я впервые в жизни столкнулся с компанией, в которой нет подобных проблем.
– Не-а, – произнес он с горькой усмешкой, – у нас нет конфликта «свои-чужие». Зато есть «мы против них»!
Кевин, конечно же, подшутил надо мной.
– Само собой, – иронично продолжал он, – наблюдается синдром «мы – они». А в какой компании его нет?
Другой руководитель прямо заявил: «Джон, все наши проблемы я могу сформулировать двумя словами: подразделения и самооправдания».
В вашей компании есть отдельные подразделения: бухгалтерия, продажи, производство, маркетинг, операционисты, администрация, бэк-офис и работающие «в полях»? Вы постоянно слышите разные варианты фразы «Это не моя работа»? Стена между сотрудниками становится все выше и толще, и преодолеть ее все труднее?
Я знаю одну компанию, в которой отдел продаж называет главный офис не иначе как «Клуб вредителей». Сотрудница отдела обслуживания почтовой компании, в которую я позвонил, чтобы выяснить причину задержки своего заказа, заявила мне: «Это отдел доставки нам устроил!» Нам? На кого, по ее мнению, она работает?
Сколько бы времени и ресурсов компании ни тратили на формирование своих команд, они всегда забывают одну простую истину: мы
