Шестое чувство. Незаменимое руководство по навыкам общения - Хенрик Фексеус
Но в остальном другие будут более расположены к тому, чтобы вести себя так, как вам хочется, если вы будете хвалить их за изменения, а не ругать за их отсутствие. Обычно мы действуем наоборот: мы говорим о желательном для нас поведении, фокусируясь на неправильном, плохом (на наш взгляд) поведении: «Вот ты опять оставил диск валяться на столе. Сколько раз я должна напоминать об этом?»
Это может быть необходимо для объяснения того, чего вы хотите добиться. Чтобы диск не валялся. Но, согласно исследованиям, это понимание превращается в действие, когда вы начинаете фокусироваться на положительном поведении, которого вам не хватает:
«Спасибо, что положил диск обратно в коробку. Ты знаешь, он мне дорог».
Не говорите:
«Ты должен перестать прогуливать, иначе я лишу тебя карманных расходов».
Лучше скажите:
«Как хорошо, что ты сходил сегодня в школу. Мы можем определить цели, которые помогут тебе продолжать посещать занятия?»
Когда другой говорит об обыкновенных, конструктивных вещах, вы можете кивать, улыбаться и заинтересованно задавать вопросы. Но когда он начинает жаловаться и ворчать, лучше переключитесь на свой бутерброд и игнорируйте собеседника. Это быстро изменит его поведение. Обращайте внимание и поощряйте то, что вы хотите получить, а не то, что не хотите.
Если человек никогда не ведет себя так, как бы вам хотелось, вы можете похвалить других, кто это делает, так чтобы ваш собеседник слышал. Тогда он поймет, что важно для вас, и что ему нужно сделать, чтобы получить от вас такое же признание. Еще вы можете прямо сказать, что хотите:
«Я был бы рад, если бы ты всегда убирал диск в коробку, а не просто бросал куда попало, его трудно достать и мне он очень дорог. Спасибо».
Обратите внимание, что такой тип поощрения, о котором говорит поведенческая наука, касается социального признания – то есть он о том, чтобы ценить другого, обращать внимание и подчеркивать его ценность. Любые другие формы поощрения (особенно материальные) имеют так же мало пользы и могут быть так же пагубны для чужой самооценки, как и наказания. Задумайтесь: стали бы вы поощрять человека, которого считаете равным себе, за то, что он повел себя, так как и должен был. «Какой же ты молодец, что пришел сегодня на работу, так же как и вчера, и сегодня справился не хуже, чем обычно, вот тебе за это шоколадка». Вряд ли. Но мы поощряем детей и собак, когда они хорошо себя ведут. Даем им сладости или игрушки. Что выполняет определенную функцию. Но давая кому-то материальное вознаграждение, вы одновременно говорите человеку, что «не думаю, что ты сам способен это сделать, поэтому если у тебя получится, ты получишь подарок, ведь это такой особый момент». Как я уже говорил, это не обязательно плохо. Но вам следует помнить, что вы одновременно ставите человека ниже себя. А этого следует избегать в общении с взрослыми людьми. Получение материального поощрения подрывает чувство ответственности и убивает удовлетворение от действия по собственной воле. В итоге поощрения лишают стимула делать что-то просто ради процесса. Когда сама медаль становится основным мотивом действия, человек перестает действовать, как только она исчезает.
Техника социального поощрения не означает, что вам никогда нельзя указывать на плохое поведение. Если неприемлемое поведение – неосознаваемая привычка, то лучше обратить на нее внимание. Суть в том, что замечание «Ты должен перестать ходить без штанов» само по себе не приведет к изменению. В лучшем случае человек осознает свою вредную привычку, в худшем – займет оборонительную позицию. Но чтобы подтолкнуть его к изменениям, вы должны показать альтернативное поведение, достойное поощрения.
Это не всегда просто. Если у вас дома есть маленькие дети и вы когда-нибудь получали совет игнорировать детские шалости, вы знаете, что это нереально[43]. Кроме того этот метод требует гораздо больше времени, чем просто слова: «Если не прекратишь сейчас же, не получишь десерт». Но это единственный путь, если вы хотите добиться устойчивых изменений.
Есть еще один способ, близкий к социальному принятию – мотивировать с помощью более масштабной цели. Нам кажется, что мы были бы гораздо счастливее, если бы у нас не было столько дел. Мы с нетерпением ждем, когда у нас будет меньше работы или уменьшится гора учебников. Вот тогда мы сможем отдышаться, посмотрим отложенные сериалы, будем спать, сколько захотим, общаться с друзьями, расслабляться, съездим в отпуск и прочитаем вот ту гору книг. Вот тогда мы станем счастливыми. На другой стороне от того, что имеем сейчас.
Но свободное время слабо влияет на счастье. Причина того, что многие чувствуют себя несчастными, не связана с тем, что у них много дел. Все дело в том, что им скучно. Ученики, не любящие школу, часто ее не любят, потому что она ничего от них не ждет. Мало кто ненавидит свою работу за сложные задачи. Скорее за то, что многое стало рутиной, и коллеги не вдохновляют. Американский политик Джон У. Гарднер назвал это «самым тщательно скрываемым секретом в Америке»: Люди скорее будут усердно работать ради того, во что верят, чем станут наслаждаться возможностью полениться, получив послабления.
Если вы можете предложить сложную задачу и цель, а также требуете достижений высокого уровня, вы даете другим смысл. Если вы способны показать более значимую цель, вы даете мотивацию и становитесь человеком, за которым хочется идти.
Почти никто не смеется и не веселится, так как бы им хотелось. Поэтому мы как хищники выискиваем обстоятельства, где можно немного похихикать. Если вы позаботитесь о том, чтобы в вашем отделе, классе, группе или на вечеринке, часто смеялись, вы создадите атмосферу, в которой другие захотят находиться. Зачем охотиться за людьми, когда их можно к себе привлечь?
Помощь и уязвимость
Возможно, это не так очевидно, но хорошая коммуникация теснейшим образом связана с уязвимостью. Многие из нас упускают этот важный элемент, поскольку ассоциируют уязвимость со слабостью. Нам кажется, что демонстрируя уязвимость, мы показываем свою слабость. И жутко этого боимся. Но все точно наоборот – мы приобретаем гораздо более
