Динозавр, который выжил. Как справиться с любым кризисом - Андрей Аркадьевич Ковалев
Можно ли брать людей без опыта? Можно, но только если у них глаза горят. Особенно много таких молодых и «голодных» ребят из регионов. Они готовы трудиться, хотят добиться успеха – если дать им шанс, то они могут сделать для вашей компании намного больше, чем кто-то со большим опытом, но без особого желания работать. Однако набирать коллектив полностью из молодых неопытных сотрудников – ошибка. Лучшее сочетание – опытные сотрудники в паре с неопытными.
Что касается пола будущих сотрудников, то лично для меня нет никакой разницы в том, с кем работать. Я считаю, что женщины ничем не хуже, чем мужчины, и как сотрудники, и как партнеры. В современном мире абсолютно нормально, например, когда женщина работает, а мужчина остается дома с ребенком. Важно отношение к женщине в коллективе – оно обязательно должно быть исключительно профессиональным. Не понимаю и не уважаю мужчин, которые пользуются своим служебным положением, чтобы добиться от девушки какой-то близости. Так поступают только негодяи.
Ищите людей амбициозных. Но это должны быть здоровые амбиции – желание профессионального роста, развития. Вот пришел человек наниматься простым сотрудником, но хочет когда-нибудь стать начальником отдела и прямо об этом говорит – это нормально, даже хорошо. Другое дело, когда амбиции нездоровые, когда человек такой наполеончик, который будет мутить воду и не расти, а стараться подняться на конфликтах и интригах. Таких надо стараться сразу отслеживать. Это опять же очень трудно и приходит с опытом. Но даже если вы человек опытный, все равно случается так, что в коллектив попадают токсичные люди. У меня была ситуация, еще когда я возглавлял производство мебели. Взял на работу одного мастера, хорошего столяра, и вроде все нормально, работал неплохо. Но потом я случайно узнаю, что он начал всех подговаривать проголосовать против меня, агитировал выбрать его, типа он всем будет платить огромную зарплату. А мебельное производство тогда еще было кооперативом, там запросто можно было против учредителя проголосовать, и все, я бы потерял предприятие. С трудом, но удалось мне справиться с этой ситуацией, выгнать его. Но тогда я понял, что от токсичных людей надо избавляться как можно быстрее, не ждать, пока гниль расползется по всему коллективу.
Лидер вообще должен заботиться об атмосфере в команде, следить, чтобы была дружелюбная обстановка, чтобы доверяли друг другу. Если люди смотрят друг на друга как волки, никакого продвижения вперед не будет. И это ваша задача – создать такую обстановку, чтобы людям хотелось приходить на работу, а не как можно быстрее с нее уйти.
Конфликтов в команде редко удается избежать. Лучше всего, когда они протекают открыто, чтобы вы сверху могли вмешаться и все разрешить. Если все скрыто или если лидер предпочитает не вмешиваться, то может кончиться тем, что в один прекрасный день раз – и несколько отличных сотрудников одновременно увольняются. Как я уже говорил, обязательно будьте открыты для своих людей. Заведите себе привычку утром пройтись по коридору, поздороваться со всеми, как можно чаще разговаривайте с сотрудниками и внимательно слушайте, что вам говорят – так вы будете в курсе всего, что происходит, и не пропустите никаких конфликтов.
Часто конфликты возникают, когда есть столкновение между новой и старой командой. Например, вы открываете новое направление или поменялась концепция, стали работать по новой технологии, и вам нужно набрать новую команду для решения этих задач. Ну понятно, что не все в старой команде рады большому количеству новых сотрудников, в этой ситуации возможно возникновение конфликтов разной степени тяжести. И конечно, вы как лидер обязательно должны вмешаться. Старое не должно мешать новому, однако надо аккуратно, спокойно наладить контакт между людьми, чтобы возобновить эффективную работу.
Когда ваш бизнес вырос, команда уже стала достаточно большой, приходит время делить функции между сотрудниками. Потому что если работают 3–4 человека, то без они без проблем сами между собой могут решить, кто что делает и за что отвечает, а вот если их 20 или 50, то все должно быть четко зафиксировано. Обязательно пишите должностные инструкции. Что надо делать каждому сотруднику, какие взаимосвязи между отделами, людьми. Но как и в случае с бизнес-планом, это не должны быть талмуды – максимум две – три страницы. Не приглашайте консультантов, которые за ваши деньги накатают вам целые тома. Я совершал такую ошибку и получил огромные инструкции, которые невозможно использовать, потому что никто их даже и читать до конца не будет, а если будет, то к концу забудет, что было в начале. Лучше вместе с сотрудником сядьте и напишите ему простую и понятную инструкцию на полстранички, что и как он должен делать. А потом вместе с начальниками отделов пропишите взаимодействие между отделами. Это будет работать.
Для того, чтобы не возникало недопониманий и сбоев, сделайте также график, в котором будет прописано, что и когда должно быть сделано, особенно если впереди открытие или какое-то другое крупное событие. Чтобы не возникали ситуации типа: «А что, это разве уже надо было сделать?» или «Я не знал, когда это будет нужно!» Намного проще, когда есть график, в котором четко прописаны все сроки, кто что делает и кто за что отвечает. Разумеется, если ситуация меняется, в этот график можно и нужно вносить изменения.
Отношения с командой
Каких бы честных, талантливых, опытных и способных сотрудников вы ни набрали, если неправильно выстроите с ними отношения, никакого толку от них не будет. Я уже затрагивал эту тему, когда мы говорили о том, каким лидером надо стараться быть. Но хочу еще более подробно остановиться на этом вопросе, поскольку он действительно очень важный. Если начальник кричит на членов команды и унижает их или, наоборот, «распускает», никак их не контролируя, то рано или поздно они начнут увольняться либо совсем перестанут работать. Нужно найти правильный тон ваших отношений. Это непросто, но я вам расскажу о нескольких правилах, которые помогут избежать серьезных ошибок.
Во-первых, вы должны постоянно быть в контакте с вашими сотрудниками. Вроде это очевидно, но многие руководители не понимают, насколько важно регулярное общение со своими людьми. Прежде всего это совещания. Я часто бываю на различных совещаниях и всегда удивляюсь тому, как много людей не умеют проводить планерки. Многим кажется, что тут нет ничего сложного – собрались, поговорили. Проблема в том, что если формально подходить к совещаниям, то особого прока от них и не будет. Цель регулярных встреч с сотрудниками – вовремя понять, какие есть проблемы
