Динозавр, который выжил. Как справиться с любым кризисом - Андрей Аркадьевич Ковалев
Обязательно рядом с вами в качестве заместителя, главного бухгалтера, финансового директора должен быть человек, который вас уравновешивает. Вот я, например, фантазер и мечтатель. У меня все время какие-то грандиозные идеи, поэтому в команде всегда есть такой сухой педант, который, когда я свои идеи озвучиваю, говорит: «Минуточку, давайте сначала все подсчитаем». Если вы такой, как я, то вам тоже нужен педантичный человек, который все полочкам разложит, на все посмотрит с практической точки зрения. Если вы, наоборот, сухой педант, то найдите себе в команду фантазера, который будет придумывать гениальные проекты. Если вы раздолбай, сами иногда ленитесь что-то сделать или вообще забываете про что-то, ищите в команду человека, который будет вас контролировать, напоминать про дела.
Этот же принцип работает при подборе команды. Если у вас много креативных сотрудников – айтишники, рекламщики, дизайнеры – подбирайте им «в комплект рациональных, организованных людей, бывших военных, например. Чтобы, несмотря на креативную работу, когда идеи так и летают, все кипит, все равно сохранялся порядок, все было учтено. Старайтесь разумно сочетать людей разного типа.
Очень цените критиков в своей команде, я бы даже сказал, любите их. Это не так-то просто, потому что неприятно, когда ты придумал, например, красный рояль. И вдруг тебе один сотрудник говорит прямо на совещании: «Какая-то странная идея этот красный рояль». А ты ночами не спал, думал про то, какой отличный рояль красный придумал, а тут твою идею берут и критикуют, причем при всех. Ну и отлично, что критикуют! Таких людей, которые в глаза начальнику говорят правду, надо беречь и ценить! Именно они двигают ваш бизнес вперед, позволяют увидеть недостатки в проекте.
А вот если, наоборот, какой-то сотрудник от каждой вашей идеи приходит в бурный восторг, то в этом ничего хорошего нет. Ну вы же сами понимаете, что не может все, что вы придумали, быть прекрасным и гениальным – скорее всего, вам просто льстят в глаза. Льстецов убирайте – они вам не нужны, они создают у вас ложное ощущение того, что вы всегда правы, а это очень опасно. Понятно, что всем нравится, когда им говорят что-то приятное, но надо с этими чувствами бороться, не слушать льстецов.
Вообще я знаю многих людей, достигших высот, очень больших высот, которые любят льстецов, но лично я этого понять не могу, ведь грубую лесть же видно за версту! Никогда не забуду, как мэр Москвы Юрий Михайлович Лужков играл в футбол, причем не только с чиновниками, но и с бывшими профессиональными спортсменами. Вот он пробежал через поле, забил гол, и как начали ему они все петь дифирамбы, что он великий футболист, что его никак нельзя обыграть. Подходят один за одним и говорят: «Ну как ты пробежал, Юрий Михайлович, я тебя никак догнать не мог!», «Ну как ты меня обвел ловко!», «Ну как ты в этот угол ударил, я был уверен, что будешь в другой бить!» А он это все слушал и реально верил, что он играет лучше всех. До сих пор не понимаю, как так можно! Старайтесь не вестись на лесть, сохранять здравый взгляд на вещи и в том числе на себя самого. Кстати, Юрия Михайловича уважаю. В бытность депутатом Мосгордумы регулярно с ним встречался, человек фантастической работоспособности и просто нереальной памяти. Вспоминаю его с любовью.
Никогда не берите лишних людей. Эту ошибку легко совершить на старте, когда вы только собираете команду, еще не понимаете, кто вам будет нужен. И вот тут велик риск набрать слишком много сотрудников. Вроде нужен и маркетолог, и логист, и главный инженер, и технолог, и в отдел снабжения – получается, что тридцать человек нужно взять. А потом окажется, что хватило бы и половины людей, чтобы со всем справиться. Выход простой – не стоит спешить и брать сразу всех, возьмите лучше поменьше людей, а если окажется, что они не успевают, нанимайте следующих.
Если все-таки набрали слишком много или если у вас бизнес с сезонными спадами – найдите или даже просто придумайте работу для каждого. Пусть хоть один человек крышки на бутылки накручивает, а второй – скручивает. Только так, чтобы друг друга не видели, в разных комнатах работали – но работа должна быть у каждого. Запомните, что если хоть один человек в вашей компании бездельничает, то скоро этим ядом заразятся все. Если один не работает, а получает деньги, то скоро перестанут работать все – так всегда бывает. Есть даже такое правило – эффект Рингельмана.
Рингельман еще в 1927 году провел эксперимент. Вот один человек – поднимает штангу с весом, например, 100 килограммов. Если поставить двух человек поднимать одну штангу, то по идее они поднимут 200 килограммов, правильно? Но нет, вместе они поднимают только 180 килограммов, то есть по 90 килограммов каждый. Если поставить третьего – то еще меньше становится вес на каждого человека. Чем больше людей, тем меньший вес они будут брать. И так же с работой – чем больше сотрудников вы набрали, тем меньше будет толку от каждого из них. Пусть в команде будет меньше сотрудников, но все будут загружены. Нанимайте ровно столько, сколько сейчас нужно. Но не впадайте в другую крайность: не доводите до аврала. Только если бизнес резко вырос, все завалены работой так, что вздохнуть некогда, тогда берите новых. И если это ключевой сотрудник, его надо искать заранее, чтобы не делать этого в спешке, когда проект уже запущен и оказывается, что нет маркетолога или шеф-повара.
Обязательно берите сотрудников с испытательным сроком, потому что большинство людей раскрывается, как говорится, во всей красе уже во время работы, и зачастую только через какое-то время вы понимаете, что взяли абсолютно неподходящего человека. А любой кадровик вам объяснит, что современные законы по увольнению настолько жесткие, что уволить человека практически невозможно. Поэтому обязательно испытательный срок с минимальной зарплатой, а потом, если сотрудник себя хорошо зарекомендовал, уже с нормальным договором и зарплатой.
Всегда создавайте своим работникам условия для роста. Если человек занимается одним и тем же год, два, три, то рано или поздно у него глаз замыливается, ему становится скучно и он уже начинает приглядываться, где больше платят, где есть возможность роста. Поэтому думайте, как дать людям возможность вырасти. Очень часто лучше повысить сотрудника, который отлично себя показал, чем брать на высокую должность
