Обезьяны в бизнесе. Как запускать проекты по лучшим стратегиям Кремниевой долины - Антонио Гарсиа Мартинес
Как упоминалось ранее, технические проблемы FBX были намного выше, чем у CA. Мы создавали совершенно новую рекламную инфраструктуру, в то время как CA просто основывалась на существовавшей технологии таргетинга Facebook, перерабатывая бо́льшую часть логики таргетинга, которая уже существовала. Я должен был знать; это то, на что я потратил предыдущий год. Несмотря на неуклюжую технологию, было отмечено расширение базовой функциональности уже в API и интерфейсах Facebook, что означало, что существовавшие рекламодатели Facebook могли легко начать тратить на него деньги. Они могли сделать это напрямую через интерфейсы покупки рекламы Facebook (для которых не было эквивалента FBX) или через сторонние инструменты для рекламы партнеров Facebook, которых Facebook заставил поддерживать функции CA.
FBX был разработан для бесперебойной работы с внешним рекламным миром, более привычным к обмену в реальном времени, но это проходило не без технических вопросов и вопросов принятия. Как я уже объяснил, FBX требовались отклонения от стандартов программирования рекламы книги, в частности разные форматы объявлений. Это потребовало от команды FBX много эпических взломов, чтобы попытаться вклинить всю систему объявлений, которая эволюционировала отдельно в промышленный стандарт онлайн-таргетирования. Несколько тяжелых месяцев и несколько патентов, поданных позже, – и мы в значительной степени преуспели, но это постоянное возвращение к потребностям рынка было чем-то, для чего у Facebook-культуры было очень мало терпения.
Кроме того, вам нужно понять психологию рекламодателей и их упрощенную классификацию мира. Тогда (и даже сейчас) рекламные бюджеты выделялись каналам ТВ, радио, Facebook, Google, на рекламные щиты и что угодно – почти как устные правительственные раздаточные материалы для того или иного избирательного округа. Хотя тип рекламы, то есть таргетирование людей, совершающих покупки в интернете, был точно таким же (на абстрактном уровне) – неважно, через CA или FBX, – расходы на CA все еще попадали под бюджет Facebook; следовательно, любое ведомство, управляющее бюджетом, могло легко направлять туда средства без особых проблем, как с точки зрения бизнеса, так и технически.
На территории FBX это была другая история: мы конкурировали за траты с бюджетами, которые были предназначены главным образом для Google и его биржи рекламы в режиме реального времени, и именно так было реализовано большинство перетаргетирования. Это было хорошо, поскольку траты FBX были действительно «инкрементальными/возрастающими» (если говорить на языке Facebook); то есть доход FBX был новыми долларами, которые иначе не тратились на Facebook. Тот факт, что эти доллары раньше тратились на ненавистный Google, делал их, конечно, еще приятнее. Интенсивные траты – новые деньги! – были Святым Граалем для Facebook в этот момент. Рост стоимости был, по сути, проблемой любого нового рекламного продукта в Facebook. Несомненно, ваша панель затрат показывала потраченный миллион долларов, но как вы узнали, что деньги не будут потрачены на Facebook? Не было смысла запускать новые продукты только для того, чтобы разделить одни и те же расходы среди нового набора ведер. Вот почему цифры Боланда были в основном фиктивными. Не более пятидесяти центов на доллар были фактически новыми деньгами, остальные поступали из бюджетов, которые были бы потрачены на Facebook в любом случае.
100 % прирост расходов FBX был точкой продаж для руководства, но, как упоминалось ранее, это также означало, что мы должны были убедить Zappos или кого бы то ни было напрямую или через наших доверенных лиц, партнеров FBX, явно выделять расходы на Facebook вместо других каналов в реальном времени. Затем был еще один факт: рекламодателю приходилось создавать новое рекламное объявление для запуска этих кампаний, что означало дополнительную работу для еще не подтвержденного канала. Все розничные торговцы уже исчерпали свои возможности, тратя деньги на Facebook раньше, и их воспоминания о фиаско на Facebook были еще свежи. Так как большинство ритейлеров жили и умирали ради четвертого квартала, периода рождественских покупок, они не были склонны экспериментировать с чем-то новым. Соответственно, CA в большей степени ощутил большой толчок четвертого квартала, чем FBX, что привело к тому, что FBX остался позади. Это ослабило мою карту в текущей игре в покер, которая проходила в LiveBoz.
Если бы у меня был один миллион долларов в день, чтобы заткнуть Боланда, эта встреча закончилась бы очень быстро, – подумал я.
Но у меня не было ежедневной прибыли в миллион. Однако была надежда. FBX быстро восстановился, учитывая новые функции, которые мы запустили в 2013 году, чтобы еще больше облегчить принятие, и сильный рост начался к первому кварталу. CA, между тем, начал снижаться снова после удачного четвертого квартала. Команда Боланда не запустила ничего нового, кроме настроек принимающей стороны, что сделало систему менее медленной. Просто неполное расходование было не очень убедительным шагом в продажах.
После первоначальных взаимных широких обменов собрание быстро превратилось в обычный неубедительный корпоративный ритуал, и Боз повторил свою мантру, что мы скоро придем к соглашению. Он поклялся проконсультироваться с каждым из нас, сидящим здесь, а затем выдать официальную рекомендацию Шерил. Шерил либо приняла бы решение, либо позволила бы ему это сделать.
Подождите и задумайтесь.
Каково это, быть Гокулом, или Боландом, или Фишером?
Вы видели отличных инженеров и менеджеров продукта, которые приходят и уходят, поскольку ваши рекрутеры отбирают лучших новых выпускников из каждой ведущей школы. Ваше привилегированное положение внутри мощной и ведущей на рынке организации предоставляет вам все тенденции отрасли и игроков, а также настраивает репутацию власти и влияния вашей сети. Ваша способность привлекать старшее руководство любой компании, заигрывать с ним и предоставлять демонстрации продуктов означает, что вы знаете все, происходящее в вашей отрасли, вплоть до цвета кнопок, по которым нужно кликнуть в продуктах.
И все же ваши губы готовы целовать задницу какого-то большого человека, и вы ведете себя как вол, прикованный к мельничным жерновам, измельчая зерно, требуемое машиной большой компании.
Почему так?
Я скажу вам почему.
Это происходит потому, что вы, без сомнения, наименее смелый и наименее инновационный человек в своей организации, потому что в благоприятной для жизни среде, в которой обитаете, все амбициозные и способные ушли, чтобы продолжать ее. Существует отрицательный отбор, в котором сливки (или что бы то ни было, что первоначально поднимается вверх) постоянно снимают, и вы – то, что осталось после многих лет непрерывного обезжиривания. Переход от крупной компании A к крупной компании B является косметическим, хотя это, конечно, боковое движение, если не ступенька вверх. Вы знаете, что важно в крупной компании – не становиться жертвой увольнения, а также быть важным и критическим для выполнения миссии компании. Вы овладели искусством «управляемости», а именно контролируете чувства и восприятие уровня управления над вами. Вы хорошо относитесь к отзывам и следите за тем, чтобы начальство видело, как быстро вы среагировали на эту обратную связь. Если у вас есть подчиненные, вы защищаете прежде всего их карьеру (убедитесь, что они знают, что вы это делаете) и пытаетесь превратить их в таких людей, как вы, которые являются организационно эффективными и признаются таковыми окружающими. Во всех, кроме самых патологических организаций, успех ваших подчиненных благоприятно отразится и будет способствовать вашему успеху. Вы должны быть уверены, что сформируете союзы и дружеские отношения со своими коллегами, особенно в организациях, занимающихся продажами или бизнес-планированием, которые нужно будет продвигать вперед. Когда в организации есть неэффективный и некомпетентный член, вместо
