Игорь Альтшулер - О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!
Не прошло и пары лет, а уже целый отдел занимается этой функцией, пишет планы и отчеты, требует ресурсов. Таких отделов и групп со временем становится настолько много, что мало кто уже помнит, когда и зачем их, собственно, создавали.
Многочисленные мелкие начальники бьются за «доступ к телу» больших начальников, интригуют, обрастают связями, мотаются по командировкам, рисуют радужные перспективы – одним словом, жизнь идет полным ходом.
Когда ситуация окончательно становится неуправляемой, собирается Совет директоров предприятия и принимает решение – ну, например, об укрупнении структуры, объединении групп и отделов в департаменты и управления. Ведь изничтожить отдел гораздо труднее, чем его породить.
А под «знаменем» укрупнения высшее руководство избавляется от необходимости ежедневно лицезреть множество мелких начальников, к тому же отдавая их судьбу и судьбу их подразделений на откуп начальникам средним. Механизм известный, однако хочется на конкретном примере показать – к чему может привести неправильное использование такого механизма.
Итак, Совет директоров одной московской фирмы принял решение об укрупнении и утвердил руководителей вновь созданных Управлений. При этом неизбежно ряд людей, ранее стоявших на разных ступенях служебной лестницы, оказались на одной, и, напротив, те, кто были равными, стали неравными.
Начались обиды, склоки, хождения к генеральному директору и тот, в конце концов, единолично принял решение дать некоторым «обиженным» руководителям статус заместителей генерального директора. Он не считал это решение стратегическим и хотел, чтобы «перестройка» побыстрее закончилась и люди начали нормально работать.
К чему же привело это, казалось бы, тактическое управленческое решение:
1. К потере авторитета самого Совета Директоров (получается, что решения этого высшего законодательного органа свободно и быстро можно менять, если кто-то вдруг обиделся).
2. К потере генеральным директором «крыши» над головой (до этого он мог сослаться на решение Совета Директоров и сказать: «Что я могу сделать, подождите квартал до следующего заседания, и я попробую вновь поднять этот вопрос»).
3. К замене мотивационной схемы (руководители Управлений и Департаментов должны были стремиться к «погонам» замов генерального директора) на «карательную». К тому же, лишать человека должности и технически, и психологически намного труднее и опаснее, чем не давать ему ее вообще.
4. К огромному количеству ничего не решающих «золотопогонников», смущающему не только сотрудников предприятия, но и внешний мир (они-то думают, что разговаривают с важным должностным лицом, а на деле это лицо просто носит генеральские «погоны» и «эполеты»).
5. О новых назначениях замов генерального директора немедленно оповестили мир средства массовой информации. Работникам предприятия, естественно, было обидно, что о переменах первыми узнали не они – решение сразу было «выброшено» во внешний мир.
Генерального директора долго уговаривали исправить последствия своего шага, но он так и не решился этого сделать. В результате через некоторое время возникло сразу несколько конфликтных ситуаций, новые «генералы» требовали себе не только генеральских зарплат и кабинетов, но и подчиненных, помощников, претендовали на участие в выработке решений.
Когда один из них, не получив желаемого, ушел с предприятия, он долго и активно клеймил в прессе руководство предприятия, которое «не давало развернуться талантливым и энергичным руководителям и специалистам, зажимало их».
Когда мы обсуждали эту печальную историю с руководителями фирмы, вспомнили историю о том, что в Китае времен Мао была сделана попытка заменить значение цвета на городских светофорах. Как можно останавливать движение на красный цвет, цвет революции и прогресса? Сделали наоборот: красный – путь свободен, зеленый – стоп.
Это нововведение привело к катастрофическим последствиям, ибо власти думали лишь об идеологической символике цвета, а не о воздействии цветовых сигналов светофора на психику водителей и пешеходов. Пришлось потом срочно возвращаться к традиционной системе.
При решении управленческих проблем (даже на базе известных методов и механизмов) надо быть очень осторожным, не идти на поводу у сиюминутных чувств и стараться просчитывать ближайшие и отдаленные последствия. Нельзя безнаказанно сносить стены внутри дома, они могут оказаться капитальными.
Психолог
Фирма Р много лет обходилась без директора по персоналу. Точнее, они изредка появлялись, пытались внедрять какие-то методики, выступали на оперативках, пытались возбудить первое лицо, а потом бесследно исчезали, не оставив о себе никакой памяти, ни плохой, ни хорошей.
Консультанты, партнеры, особенно иностранные, крупные клиенты фирмы Р не раз выражали свое удивление по этому поводу: «Как, у вас нет директора по персоналу? А кто же занимается отбором, аттестацией, системой повышения квалификации, системой мотивации и т. п.?».
Ну не будешь же всем объяснять, что текучка невелика, новых людей принимают исключительно по рекомендации старых сотрудников, аттестации нет – все всех знают, система мотивации сложилась исторически и менять ее начальство не собирается. Сотрудники повышают свою квалификацию самостоятельно (рынок развивается, и иначе на нем не уцелеешь), никто не запрещает им ездить на семинары.
Однако капля камень точит, и на высшем уровне было принято решение о поиске директора по персоналу. Наняли «крутое» рекрутинговое агентство, просмотрели несколько кандидатов, выбрали лучшую кандидатуру и предложили ей защитить свое видение работы в качестве директора по персоналу перед Правлением фирмы. В ту пору я был консультантом председателя Правления, поэтому попал на защиту.
Миловидная и явно образованная дама-психолог в течение полутора часов, не давая никому рот открыть, описывала, как она будет отбирать, тестировать, аттестовывать, мотивировать и обучать народ. Тесты были очень сложные и формальные, методики очень умные (кандидат психологических наук все-таки), мне быстро стало скучно. Для систем, сложность которых превосходит некоторый пороговый уровень, точность и практический смысл становятся почти исключающими друг друга характеристиками.
Я был совершенно уверен, что опытные креативные люди из компании Р всего этого на дух не примут (дух чужой!) и даму выживут. Другой вариант – начнут разбегаться сами. Но как объяснить это Правлению и первому лицу?
