Игорь Альтшулер - О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!
Можно среди болезней назвать еще неуклонно растущий уровень коррупции (чем больше с ней «борются», тем яснее видно, что она побеждает «за явным преимуществом»), но это понятие общероссийское и потому относится уже не к бизнес-болезням, а к особенностям окружающей среды.
Диагностика
Мне лично необходима даже не организационная диагностика, а диагностика в более широком понимании – диагностика собственников и первого лица, диагностика организации, диагностика рынка, на котором она работает или собирается работать.
Наконец, диагностика самого себя – а мне-то эти люди и их дело интересны, я-то хочу быть им полезен или просто на хлеб надо зарабатывать (в последнем случае, может быть, стоит поискать других клиентов, чтобы пользу получили обе стороны)? Консультирую-то я (живой человек!) не бизнес, а живых людей, которые его строят.
Без диагностики невозможно проанализировать соответствие (или несоответствие) этих людей и их целей построенной ими организации, самой организации – состоянию и динамике развития конкретного рынка и т. п. Без серьезной диагностики невозможно определить даже «возраст организации» – во младенчестве она пребывает, в зрелом возрасте или уже в старости, когда пора подводить итоги.
В свою очередь, без подобного анализа трудно генерировать какие-то серьезные рекомендации – инвестировать или ужиматься, готовить компанию к продаже или выделять дочерние структуры. Консультации без предварительной диагностики – это халтура, имитация консалтинга. Способов такой имитации множество – от цитат из умных прочитанных книг до цитирования себя вчерашнего и выдачи «универсальных» советов, сколь общих, столь и бесполезных.
Лидеры
Говорят, вратарь – половина команды. Но, кроме вратаря, нужны еще нападающие, защитники, полузащитники, тренеры, врачи, массажисты, а также болельщики, спонсоры и т. п. Так и в бизнесе.
Диагностика первого лица совершенно необходима и должна быть проведена неторопливо и качественно – потому что любая схема или метод могут быть внедрены в компании, если этого сильно захочет первое лицо.
Вместе с тем она совершенно недостаточна – по той же причине, по которой чемпионами в футболе очень редко становятся команды, имеющие самых лучших вратарей.
Метафоры и юмор
Мои образы, метафоры стараются попасть в суть происходящего: если называю какую-то фирму «подлодкой с хорошо задраенными отсеками» – это концентрированный диагноз и люди его прекрасно воспринимают и используют.
Другую фирму я называю двухголовым верблюдом, и всем понятно, что основные проблемы кроются в том, что два руководителя никак не разберутся между собой, кто из них главнее, кто талантливее. И сотрудники не столько работают, сколько пытаются угадать, кто же выиграет и чью сторону выгоднее принять.
Бывает, на меня обижаются и собственники, и менеджеры, когда я рекомендую первым расстаться с конкретным менеджером, а менеджеру – поискать себя в другом бизнесе или попробовать создать свой.
На самом деле я занимаюсь всего лишь профилактикой будущих конфликтов и потрясений. Как показывает опыт, то, что я рекомендую сторонам, все равно произойдет. Ну не сейчас, так через 4 или 6 месяцев, только заметно более болезненно, с ненужными затратами времени, денег и усилий, последующей враждой вместо уважения и сотрудничества.
На своих семинарах я пытаюсь каждый курс (число которых давно перевалило за десяток – по стратегии, маркетингу, презентации, переговорам и т. д.) превратить в один слайд, с которого начинаю изложение (им же и заканчиваю). Сжать 150 или 300 слайдов в один не так-то просто. Зачем я это делаю? Потому что я хочу работать с теми, кто пытается развить в себе образное мышление. Не накачать себя знаниями (человек же – не чемодан для хранения знаний), а научиться работать с образами.
Например, курс «Искусство переговоров» (есть разные его версии, 8-часовая, 16-часовая), содержащий более 150 слайдов, я сжимаю в один, довожу до концентрата. Все начинается с частичной общности интересов. Есть она – есть предмет для переговоров, нет – выдумайте, сгенерируйте ее. Не можете выдумать – воюйте, шантажируйте. Есть масса других «элегантных» способов коммуникаций, кроме переговоров.
Дальше мы определяем цели и регламент переговоров (вкратце – чего мы хотим добиться, на что готовы согласиться и каковы пределы наших уступок и нашего терпения). Четыре закона переговоров:
● Отделяем человека от проблемы, чтобы человеку не было больно, чтобы он не переходил в глухую защиту.
● Отделяем интерес от позиции. Позиция всегда декларативна, интерес всегда глубинный (хоть и не всегда осознаваемый) и, как правило, «шкурный».
● Вариативность (уважение к партнеру или имитация оного).
● Критериальность (оцифровка качественных критериев).
Следующий ключевой момент – обязательное наличие наилучшей альтернативы обсуждаемому соглашению (НАОС). Я хочу, но я не нуждаюсь… Если вы выходите на переговоры, не имея НАОС (запасной дороги или запасного аэродрома или хотя бы запасного колеса), вы практически обречены. Если соглашение достигнуто, его надо письменно зафиксировать, «юридизировать».
Потом эту картинку можно сколько угодно расшифровывать, детализировать, разыгрывать, отвечать на вопросы, проводить тесты, все, что угодно. Но само наличие одного слайда, сжатого до предела курса, – это моя попытка вывести слушателей, клиентов на другой уровень разговора, другой уровень понимания себя и ситуации.
Когда мне в свое время пришлось отбирать сотрудников для коммерческих служб, я использовал, в частности, один веселый пример. Современная классическая семья (муж и жена, причем муж зарабатывает явно больше) приходит в магазин покупать женскую шубу. И молодой продавец говорит: «Берите эту, будет носиться 10 лет». Что говорит муж? Берем. Что говорит жена? На фиг надо. Я не собираюсь 10 лет ходить в одной шубе. Плюс на минус будет минус. Покупка не состоялась.
Внимание – вопрос! А как должен был действовать опытный продавец, чтобы шубу продать? Меня в данном случае интересовал не столько ответ, сколько способ мышления кандидата – коммерческий или некоммерческий.
Нередко выручает юмор, смехотерапия. Юмор, как говорил один мой коллега, – «это подушка, смягчающая удар от падающих и разбивающихся иллюзий». В напряженной, недружественной аудитории или во время сложных переговоров улучаю момент и рассказываю один из любимых коротких анекдотов:
