Игорь Альтшулер - О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!

Что вы заладили – Альтшулер, Альтшулер, крутой консультант… Был я у него дома. Скудновато живет.

«Вначале вы напомнили мне Винни-Пуха – большой, толстый, веселый. И вдруг – умные холодные глаза и отрезвляющие, сильные и точные “удары по мозгам”. А люди уже расслабились. Шоковое ощущение. Работа на контрастах. Жестокие вещи в забавной, смешной упаковке, обертке. Очень полезно, но надо дозировать», – написал мне один клиент.

Фрагмент другого отзыва: «Очень полезно периодическое взбадривание народа. Кроме того, вы – зеркало для первичной проверки моих новых идей. А небольшое “возмущение” в виде одного “анархиста” (эту роль вы играете регулярно) только усиливает (и тестирует) устойчивость построенной мной системы».

Я пытаюсь стать художником от маркетинга, философом от стратегии, увидеть в мелочах крупное, помочь людям, не теряя романтизма и фантазийности, более трезво смотреть на себя и свое окружение, свой бизнес и свои цели.

Оставив за кадром период обучения и роста, я вышел к клиентам 20 лет назад сложившимся 40-летним человеком, осознающим свои силы и слабости и готовым многим жертвовать ради достижения поставленных целей. Стараюсь быть откровенным, и потому мне часто удается вызывать на откровенность даже самых закрытых и замкнутых собеседников.

Я консультировал стоматологов и химиков, физиотерапевтов и хиромантов, а также математиков, физиков, морских офицеров, урологов, бывших сотрудников спецслужб, научных работников, спекулянтов, строителей, изобретателей, проходимцев – не очень разбираясь в сути того, каким конкретно бизнесом они занимаются и что там творят.

Меня больше интересовали и интересуют способы их мышления и принятия решений, реакция на провалы и неудачи. Я (вместе с ними!) пытаюсь понять – насколько четко сформулировали они свои цели, не пробегут ли мимо, насколько затраты их времени, сил и средств соответствуют поставленным целям.

С годами становятся железобетонными границы между подразделениями в фирме, бронзовеют сами предприниматели (они уже не могут вслух признавать свои ошибки и глупости). Я возвращаю их к жизни, обижаю, провоцирую (на взрыв эмоций, чувств), говорю то, что вижу и ощущаю, а не то, что они хотят от меня услышать.

Мне ничего не стоит обозвать серьезного бизнесмена мелким лавочником, если он в конкретной ситуации повел себя именно таким образом. Работая с наемным менеджером, я пытаюсь понять, его ли это компания – по духу, скорости и направлению (он видел изнутри 1–2 – 3 компании, а я – десятки и сотни, мне есть с чем сравнивать).

Когда провоцируешь, шокируешь, обижаешь, обзываешь людей сильных (а со слабыми работать не надо – угробишь только), они, как пружина, распрямляются и становятся выше, сильнее. У каждого консультанта должен быть свой набор инструментов для управления настроением других людей.

Анкеты

Анкеты я, в отличие от многих коллег, принципиально не признаю, мне нужно видеть глаза партнера, задавать уточняющие вопросы, провоцировать его на бурную реакцию и т. п. Общаясь с американскими консультантами, мы не раз спорили на эту тему (многие из них – большие поклонники анкет и анкетирования), но так и не нашли общей точки зрения.

По моему мнению, анкеты полезны и даже неизбежны, например, в социологии – для изучения неких общих тенденций. Я бы сравнил их с бомбардировками, не имеющими четко выраженного адресата. Консалтинг, тем более стратегический – работа тонкая, индивидуальная, снайперская.

Что касается диагностического интервью, это, несомненно полезная и даже необходимая вещь, но, чаще всего, явно недостаточная. Во-первых, любой человек практически всегда обманывает (сознательно, несознательно, бессознательно, подсознательно) – как окружающих, так и самого себя.

Мотивы могут быть самые разные – желание оправдаться, попытка лучше выглядеть, стремление обнаружить проблемы где угодно, только не в самом себе. Постановка проблемы, задачи в клиентской формулировке – это отправная точка для работы консультанта, не более того.

Эту формулировку предстоит еще не раз (вместе с клиентом!) поменять и уточнить, прежде, чем она станет пригодной для поиска и формулировки вариантов решений.

Кроме того, одна точка зрения явно недостаточна для получения объемного представления об объектах и/или субъектах. Поэтому и интервью должно быть несколько (как минимум, со всеми собственниками и исполнительным директором), и информацию лучше бы пособирать дополнительно.

О людях известных можно что-то узнать в Интернете, но лучше всего получать дополнительную информацию от сотрудников (особенно бывших), клиентов, поставщиков, субподрядчиков, старых знакомых и т. д. Я считаю, что на этапе знакомства лишней информации не бывает, «всякое лыко в строку», а вот когда некоторые закономерности и тенденции уже понятны, избыточная информация не нужна и даже вредна.

О том же, кстати, гласит и закон (почему-то у нас о нем вспоминать не любят) Ли Голдмана. Его исследования показали, что если мы знаем закономерность, то чем меньше информации, тем лучше. Информационная перегруженность людей, принимающих решения, усложняет, а не облегчает установление главных признаков. Чтобы успешно принимать решения, нам необходимо учиться отсекать лишнее.

Болезни

Среди бизнес-болезней я бы выделил четыре основных.

Во-первых, неадекватная оценка людьми самих себя – сильно завышенная или заниженная. Это мешает формулировать красивые, амбициозные, но реально достижимые цели.

Во-вторых, неадекватная оценка окружающих людей – прежде всего, собственных сотрудников. Здесь тоже есть два варианта. Либо руководитель заведомо считает всех равными себе по образованию, жизненному опыту и динамике, короче, принимает новобранцев за спецназ и требует от них невозможного. Либо первое лицо считает всех дураками, постоянно во все вмешивается и самоутверждается за счет унижения других.

В-третьих, неадекватная оценка ситуации, как внутренней, так и рыночной. Среди лидеров (прежде всего, тех, кто не прошел хорошую жизненную школу) немало людей очень эмоциональных, которые быстро переходят от состояния эйфории к панике и обратно. Трясет их – трясет и их компании.

В-четвертых, это болезнь нелюбознательности. Простейший вопрос вроде «какое образование имеет директор фирмы – вашего главного конкурента?» нередко вызывает замешательство. Разведка (или шпионаж – кому как больше нравится) часто поставлена из рук вон плохо, и о какой конкурентной борьбе может идти речь при полном незнании соперников, их сильных и слабых сторон?