Игорь Альтшулер - О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!

Аналогично анализируется понятие «деньги»:

● стоимость доставки;

● цена товара;

● скидки;

● надбавки;

● отсрочка платежа;

● стоимость установки;

● товарный кредит;

● подарки;

● …

К понятию «функционал» могут относиться:

● качество товара;

● возможность выбора;

● консультации;

● расположение торговой точки;

● самообслуживание;

● возможность заказа по Интернету или электронной почте;

● возможность возврата;

● возможность установки;

● аксессуары;

● …

И здесь очень важно не только фантазировать, но и понять приоритеты клиента, причем субъективные, личностные, и попробовать подстроиться под них.

Последовательность действий.

1. Подготовка проекта «стандарта качества» по призме ВДФ для данного типа клиентов. Стандарт этот должен задавать параметры функционала, денег и времени. Заметим, что «качество» – не производственные стандарты, а потребительские восприятия соотношения цены и ценности.

2. Согласование проекта стандарта с клиентами, уточнение проекта.

3. Оценка объема рынка, затрат, рисков, ожидаемой прибыли – стоит ли ввязываться?

4. Информирование, обучение и мотивация сотрудников, подготовка необходимых ресурсов.

5. Утверждение стандартов качества на определенный срок.

6. Информирование клиентов и запуск системы сбора информации о нарушениях и сбоях.

7. Выполняется ли прогноз из п. 3 – что нужно поменять?

Почему очень важно зафиксировать ожидания клиента в некоем, согласованном с ним документе? Да потому что отношения с клиентом напоминают чистку луковицы. Какие слои могут быть в «луковице» клиента?

● случайные флуктуации (погода, состояние здоровья, транспорт, домашние вопросы, место и время беседы);

● устойчивые эмоции (страх, обида, надежда, желание угодить или навредить);

● стереотипы и ритуалы (так делали всегда, так принято, нас не поймут);

● информационное поле (зачастую неполное, недостаточное или противоречивое);

● цели и интересы (групповые, клановые);

● личные цели и интересы (осознаваемые и неосознаваемые).

● …

Нужно постараться отделить случайное от устойчивого, субъективное от объективного. Изменение погоды – от изменения климата.

Кольцо уважения и кольцо неуважения

Кольцо существованья тесно:

Как все пути приводят в Рим,

Так нам заранее известно,

Что все мы рабски повторим.

Довольно долго мне казалось, что основная проблема заключается в том, что собственники не уважают менеджеров, а те, будучи не в состоянии им ответить, отыгрываются на сотрудниках. Сотрудники могут потрепать нервы только клиентам (с начальством шутки плохи), и это «кольцо неуважения» (так я обозначил эту проблему) замыкается – клиенты также неуважительно относятся к компании.

Лишь недавно до меня дошла ограниченность подобного подхода. «Кольцо неуважения» действительно существует во многих компаниях, автоматически транслируя неуважение и хамство по всей цепочке (рис. 2.22). Но проблема лежит глубже. Даже если удается уговорить собственников иначе посмотреть на своих менеджеров, это вовсе не означает, что те зауважают сотрудников, сотрудники – клиентов и т. д.

Рис. 2.22. Кольцо уважения (клиентоориентации) и кольцо неуважения

Самоутверждаться на всех уровнях можно двумя путями:

1) опуская других (и ты вроде бы «растешь» тем самым);

2) или пытаясь собрать ровную команду (сила которой измеряется по ее слабейшему звену) с близкими жизненными и бизнес-ценностями, способную держать нужный темп, и тогда ты – играющий тренер.

Собственники не могут:

● заставить человека думать (топ-менеджер он или не топ), а вот заставить его не думать, тупо повиноваться, ждать окрика или приказа – легко, без вопросов;

● просто передать человеку ответственность, для этого он должен иметь возможность (то есть быть обученным, ресурсно оснащенным и т. д.) и, самое главное, иметь желание эту ответственность на себя взять;

Кроме того, «уровень демократии не может быть выше уровня культуры» (этой пословице меня когда-то научили в Штатах).

Собственники (как, впрочем, и топ-менеджеры) могут и обязаны сегментировать все:

● людей (способных взять на себя ответственность сегодня, способных подготовиться к этому завтра, в принципе не способных или не желающих);

● идеи (эту – срочно в работу, эту – надо дополнительно «покрутить», а от этой мы пока вынуждены отказаться, и вовсе не потому, что «нет денег» – это глупейшая отговорка, а потому что у нас иное видение, иные приоритеты).

В любом случае, если ты хочешь, чтобы человек (которого ты выбрал, готовый взять на себя ответственность), рожал идеи, мыслил, надо (искренне!) благодарить его за то, что он начал мыслить. И давать хоть какое-то право на ошибки, эксперименты, пилоты (без этого не научишься!) – но не на повторение одних и тех же ошибок (топы должны обладать способностью быстро обучаться).

Открытием последних лет для меня стало то, что «кольцо неуважения» строится быстро и на автомате, оно не требует усилий и средств для своего поддержания. Мне никогда не заказывали семинаров на тему «как лучше унизить сотрудника?» или «как быстрее смертельно обидеть клиента?» (жаль, мне есть что рассказать).

А вот «кольцо уважения» (которое, кстати, далеко не на каждом сегменте рынка востребовано) автоматически не возникает, нужно терпеливо выстраивать (через системы обучения, контроля и мотивации) каждый его элемент.

Почему каждый? Да потому, что меня часто приглашали провести семинар для продавцов о клиентоориентации. Если мне удавалось убедить и расположить к себе участников, в перерыве продавцы обязательно говорили мне: «Вы бы посмотрели, как наше начальство относится к нам, они же нас вообще за людей не считают. Вы бы лучше для них семинар провели». Но как только я сталкивался с менеджерами, выяснялось, что топ-менеджеры величают их исключительно «жуликами», «ослами» и «тунеядцами».

Неуважение может проявляться не только в хамских, но и в достаточно изысканных формах. Например, собственники предлагают менеджерам поднять производительность труда на 50 %.

Вроде бы неплохая идея, но кто при этом окажется в лучшем положении – тот, кто раньше филонил или тот, кто и так «пахал» в полную силу? Когда после случая воровства вводят всеобщий контроль – это тоже неуважение, причем изначально неуважение продемонстрировал один человек (тот, кто украл), а ответили всем.