Игорь Альтшулер - О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!
Плата за ответственность должна обязательно дополняться расплатой за безответственность. Целевой показатель может быть и составным, например:
0,6 × Изменение Объема продаж + 0,4 × Изменение Маржинальной прибыли
Важно, чтобы показателей было немного и они не должны быть слишком сложными (иначе не поймешь, выполнил человек обязательства или нет). Идеальный вариант: 1–2–3 показателя, пусть составных.
Контракт регламентирует границы ответственности и полномочий, а также механизм взаимодействия между менеджерами и владельцами. (Беда в том, что владельцы, даже подписав контракт, не считают себя очень связанными этой «бумажкой» – «чего-то много я тебе наобещал, давай-ка снова поговорим» – и это через полгода работы с топ-менеджером. – И. А.).
Контракт с менеджером без плана его работы бессодержателен, как и план без контракта. Планирование идет не от достигнутого, а из «завтра».
Каждый менеджер в организации отвечает не только за получение некоего результата, но и за выстраивание организационной структуры, способной этот результат стабильно выдавать (что должно быть оговорено в контракте – требования к результату и требования к устройству структуры, обеспечивающей этот результат).
Формы планов, отчетов, регламенты, стандарты, нормативы (с понятными пряниками за их исполнение и понятными кнутами за ненормативное, избыточное количество нарушений) – все это тоже должно соответствовать контрактному пятиугольнику.
Некоторые общие замечания.
1. Цели нижестоящих менеджеров должны быть согласованы между собой и, агрегируясь, давать (да еще с запасом процентов 15–20 %) цель вышестоящего. Зоны ответственности должны быть разделены, полномочия разграничены (чтобы не было зон безответственности или всеобщих полномочий). Возникает идея правильной «укладки», «паркета» из пятиугольников менеджеров одного уровня.
2. Должны быть также установлены правила выделения ресурсов (особенно общих, разделяемых ресурсов), принципы мотивации и правила разрешения конфликтных ситуаций.
3. Если применение контрактного пятиугольника невозможно по тем или иным причинам (например, регулярное изменение целей или условий, нестабильная ресурсная база, динамика правового пространства), то найм менеджера и его контрактация не реальны, собственники должны все делать сами (с участием помощников).
4. Контрактный пятиугольник надо рассматривать в динамике, потому что все может изменяться. Я уже говорил – документ должен быть «живым» и содержать раздел «порядок изменения».
5. Если хотя бы один элемент в этом пятиугольнике отсутствует или плохо проработан или не стыкуется с другими, положительных результатов ждать не приходится. Тем паче не приходится их ждать в случае, о котором мне рассказала дама – топ-менеджер одной из компьютерных компаний: «Целей у меня нет, отвечаю за все, полномочий – нет, ресурсы минимальные, мотивация – сижу на зарплате».
В заключение этого раздела приведу пример нормальной подготовки. За несколько недель до проведения стратегической сессии в компании А всем руководителям бизнес-направлений и бизнес-единиц был разослан документ, в котором задавался формат планирования и отчетности:
● ваша цель года (маркетинговая, финансовая);
● ответственность (чья и за что?);
● полномочия, необходимые для достижения цели;
● ресурсы, необходимые для достижения цели (деньги, люди, активы и т. д.);
● мотивация (личная, своих сотрудников, ее размер и от чего зависит).
А также были сформулированы основные вопросы (привожу их с некоторыми сокращениями), на которые Совет директоров хотел бы получить ответы от соответствующих менеджеров в ходе сессии:
1. Что вы собираетесь продавать и кому?
2. Почему вы закладываете именно такие темпы роста вашего бизнеса (направления)?
3. На каких клиентских группах вы собираетесь зарабатывать и сколько?
4. С помощью чего вы собираетесь быть лучше ваших конкурентов (ваши сильные стороны) и кто ваши конкуренты?
5. Как вы собираетесь улучшить эффективность вашего бизнеса, за счет чего?
6. Можно ли сократить издержки, на сколько и за счет чего?
7. Как будет устроен ваш рынок и его состояние в наступающем году?
8. Как вы оцениваете ваш планируемый результат нового года по сравнению с 2–3 предыдущими годами (предоставить сравнительные таблицы по объему, доходу, маржинальной прибыли)?
9. Какие перспективные сегменты (новые возможности, в том числе инвестиционные) вы видите для себя?
10. Можете ли вы определить Продуктовые Хиты вашего бизнеса, и ключевые клиентские сегменты?
11. В чем заключается сезонность вашего бизнеса, от чего зависят его Колебания?
12. Какие основные угрозы вы бы отметили для вашего бизнеса в наступающем году (и какими мероприятиями вы собираетесь их компенсировать)?
13. Какие (организационные или иные) изменения нужны, чтобы ваш результат был не просто приемлемым, а великолепным?
14. Как вы собираетесь доводить важную информацию (качественную и количественную) до сотрудников, и какова будет построена система обратной связи с сотрудниками и клиентами?…
Призма ВДФ (время – деньги – функционал)
Время (сроки), деньги (финансы, затраты, себестоимость) и функционал (качество) образуют клиентский треугольник объективных интересов.
Есть еще аналогичный (но, может быть, и не очень похожий на объективный) – треугольник эмоциональных (субъективных, личных) клиентских интересов. Получается призма, которую можно рассматривать на предмет стоимости, прибыльности, устойчивости и т. п. (рис. 2.21).
Что может входить в понятие «времени»?
● время заказа;
● срок доставки;
● время обслуживания;
● время реакции на жалобу;
● гарантийный срок;
● время установки;
● график работы;
● время ремонта;
● скорость оформления документов.
● …
Рис. 2.21. Призма клиентских интересов
Нужно выбрать то, что важно для клиента (еще лучше – то, что важно для клиента и не предлагают конкуренты), а не то, что кажется важным вам.
Аналогично анализируется понятие «деньги»:
● стоимость доставки;
● цена товара;
● скидки;
● надбавки;
● отсрочка платежа;
● стоимость установки;
● товарный кредит;
● подарки;
● …
К понятию «функционал» могут относиться:
