Роман Масленников - Раскрутка суперфирмы. 101 проверенный метод от Довганя до Дурова

…Вся моя жизнь – это сплошные риски. И мне это нравится, это часть моей жизни.

…Я не сижу в проектах больше пяти лет: цели нет. А цель – уходить с работы счастливым домой, а из дома – счастливым на работу. Вот когда эта последовательность теряется, получается одна большая каша: на работу не хочу, домой тоже.

…Есть правило: right time at the right place, которое для предпринимательства очень важно.

…Машина – дань стереотипам. Главное для меня – чтобы хватало на достойную жизнь моим родным и близким. Если получается, то я успешен и богат. Что будет завтра – посмотрим, когда доживем до завтра.

…Бизнесмену неинтересно. А предприниматели сделаны из другого теста. Они движимы деньгами, но нанизанными на идеи, ломятся, очертя голову, туда, куда бизнесмены не идут, на тот же Байкал.

…Все, что нас с вами окружает, – это синтетический мир, городской.

…Позиция «Байкал обречен!» меня напрягает. «Давайте напишем еще сто миллионов писем и этими письмами продавим Медведева или Путина, и они повернут время вспять». Нашей команде все это кажется довольно сомнительным… Поэтому надо не письма писать, а предоставить альтернативные варианты рабочих мест.

…У стартаперов считать количество проектов не принято, считают обычно возврат инвестиций. Если из трех моих проектов два завалились, но третий выстрелил – хрен с ним, что те провалились, зато последний превратился в Google, и возврат моих инвестиций измеряется тысячами процентов. Это и есть наша бизнес-модель. Мы постоянно держим в трубе десяток проектов, подращиваем.

…Предпринимателем можно стать только рядом с предпринимателем, в строю, только так[81].

…Да, жизнь поменялась, система координат другая. Мы головой об стену постоянно бились, сейчас не надо. Но вызовы те же.

Как сколотить команду людей, зараженных вирусом твоей идеи? И тогда, и сейчас считаю, что это главное. Карл Маркс сказал: «Идея, обуревающая массы, становится материальной». Лучше не скажешь. Если три, потом пять, потом семь человек вокруг тебя бредят этой историей, то, какой бы она ни была сомнительной, она приобретает неоспоримые преимущества.

Главный вопрос: как перейти этот сложный мостик от «верю я, много бессонных ночей провел, понимаю, что непросто, но знаю, что можно сделать» до состояния, когда три человека – первая такая ячейка – думают так же. Да, деньги обязательны, но для стартапа всегда вторичны. Идея, заражение ею команды и трансформация этой идеи в план действия – краеугольный камень будущего успеха или провала. И для меня тогда это тоже было сложно.

Данные, фокус, ритм – вот моя мантра.

Надо донести до трех человек, что конкретно мы хотим сделать до конца этого месяца, что через 3 месяца, через полгода… Чтобы и у Иры, и у Сергея, и у Пети была одна и та же картина в голове. Это данные.

Фокус – надо, чтобы мы просыпались и засыпали с одной и той же идеей: что в этом месяце начиная с этой недели нам надо собрать 15 часов, продать 14 часов, одни должны остаться на складе, и надо заказать комплекты еще на 30 часов. Все три, пять или сколько человек есть в стартапе должны сфокусироваться на этой истории и ни о чем другом не думать. Стартаперов всех и всегда несет: а может быть, вот там еще лежат деньги, а может, нам вот этим еще заняться параллельно. Нельзя. Это убивает стартап.

И третье – ритм. Еженедельно, а лучше ежедневно на пять минут хотя бы нужно собрать всех и обменяться информацией: что сделано, что нужно еще сделать, кто где застрял и не знает, что делать. Если у нас у всех одни данные и у команды есть фокус, мы говорим об одном и том же, люди обычно крайне открыты и не комплексуют. Сейчас технологии позволяют конференс-коллы проводить, но, если есть возможность, лучше вживую.

…Эта мантра – данные, фокус, ритм – самый главный ингредиент всех наших побед. И то, что отсутствовало во всех наших проектах-поражениях. Она принадлежит Джону Рокфеллеру и разобрана по кусочкам всеми гуру всех времен и народов до меня. Я ее узнал из книги Вернома Харниша, на русский потом переведенной как «Овладение привычками Рокфеллера: как повысить стоимость вашей развивающейся компании», когда учился в Стенфорде. Если все это прочесть, разложить в голове и следовать – жить гораздо проще. Мы с партнером и раньше интуитивно примерно так понимали. А много лет спустя стали использовать осознанно[82].

…Ребята, как минимум один успешный проект! Потому что если у тебя нет успешного проекта, а просто «хочу стать предпринимателем», это не моя история, это к другим. Но если у тебя есть маленький, не важно, киоск шаурмы около метро, и если он выстрелил, если у тебя есть выручка, доходы как минимум равняются расходам, и ты получаешь заработную плату в своей компании, то я заинтересован прийти к вам в компанию с этими ребятами, провести там мозговой штурм[83].

Сергей Петров: «Я просто люблю клиентов»[84]

Сергей Петров – основатель автомобильной группы компаний «РОЛЬФ».

…Когда я выбирал, каким бизнесом заниматься, я думал: это может быть что угодно, но там должен быть автосервис. Меня страшно унижали очереди при советской власти к автомеханикам, когда было непонятно, соблаговолит ли очередной специалист поменять карбюратор на моем «жигуленке» или нет. Это унижение я запомнил на всю жизнь и хотел изменить ситуацию. У меня обостренное чувство справедливости. Мне хотелось заняться чем-то, что может реально конкурировать с западными компаниями.

…Инвестиции в людей не могут поставить компанию в уязвимое положение. Спросите любого российского менеджера, что такое активы. Он скажет: это мои фабрики, заводы. Но это неправильно. Главный актив – это люди, потому что все остальное можно арендовать или купить. Цель – воспитать людей, которые лучше тебя знают, что делать. Мне очень нравится, когда мои сотрудники мне мягко так говорят: «Отойди отсюда, ты ничего не понимаешь».

…Атмосфера у нас веселая, но жесткая. Если кто-то не тянет, мы честно делаем все, чтобы его с нами не было.

…Но если вы реализуете себя через успехи компании, вы неизбежно видите, что этот парень – управляющий – отлично ставит менеджерам задачу, умеет планировать гораздо лучше тебя. Зачем же ему мешать и лезть во все проблемы из-за неадекватной самооценки?

…Мне нужно быть свободным от текучки, чтобы видеть динамику компании «со стороны», определять линию.

…У менеджера фокус на краткосрочных задачах, его мотивация – цель, достижение определенных цифр. А у собственника – чтобы бизнес развивался и после достижения этой цели. Ему нужно видеть, что мотивационная схема не является вредной. К примеру, менеджеру можно сказать: сделаете миллиардный бизнес – получите хороший бонус. Менеджер выжмет все из компании, а дальше хоть трава не расти. И ничего сделать будет нельзя, потому что компанию «на раз» не перестроишь, она растет год за годом, как живой организм.