Джон Шоул - Первоклассный сервис как конкурентное преимущество
В октябре 2001 г. Американский журнал Conde Nast Traveler назвал SIA Лучшим авиаперевозчиком Тихоокеанского региона.
В опросе читателей «Азия — Тихоокеанский регион 2001», проведенном журналом Business Traveler в сентябре 2001 г., SIA одержала абсолютную победу в большинстве категорий — Лучшая авиакомпания мира, Лучшая авиакомпания Азии, Лучший первый класс, Лучший бизнес-класс, Лучший эконом-класс, Лучшая программа для постоянных пассажиров. В том же месяце читатели британского журнала Wanderlust выбрали SIA победителем в категории «Лучшая авиакомпания». Опрос проводился по 189 авиакомпаниям; SIA набрала 94,3 % балла.
То, как SIA обращается со своими пассажирами, заметно контрастирует с другими компаниями, которые позволяют своим менеджерам заигрывать с клиентами, лишь бы выглядеть лучше. Иногда ретивый менеджер может решить, что он сэкономит компании деньги, если сотрудники как можно позже проинформируют пассажиров о доступных им возможностях. Он знает, что к тому моменту, когда сотрудники расскажут пассажирам об их правах, те уже не смогут ими воспользоваться. И тогда сотрудники говорят с притворным удивлением: «О, разве вы не знали, что вы могли…» («Какой же ты болван»). Эта конкретная ситуация была упомянута в списке «самых распространенных причин недовольства клиентов» Американского общества контроля качества [American Society for Quality Control].
Центр качества [Service Quality Center] поручил сингапурскому отделению компании Anderson Consulting разработать аналитическую программу STAR [Service Traits Attitudinal Response Profiling — Анализ профиля сервисных отношений и качеств], которая оценивает людей с точки зрения способности предоставлять сервис. Программа STAR дает людям личную и достоверную обратную связь, выявляя их сильные и слабые стороны как сервисных сотрудников. Таким образом люди узнают, на какие личные качества им следует обратить внимание. А компании, серьезно относящиеся к качеству сервиса, получают полезную информацию о способностях и характеристиках своего персонала и могут развивать их более целенаправленно. Центр качества сервиса в Сингапуре — это совместное предприятие Singapore Airlines и Национального бюро по производительности труда и стандартам, которое ежегодно обучает тысячи людей обслуживанию клиентов.
Новаторская программа STAR основана на результатах исследования, проведенного фирмой Advantis Research & Consulting и Service Quality Institute. Она использует современные видеотехнологии и данные, полученные в ходе обширных эмпирических исследований.
Я считаю, что исследование, которое мы провели для Центра качества сервиса, применимо по всему миру. Собранные нами данные позволяют определить «исключительный сервис», как его понимают рядовые сотрудники в любой стране мира.
Центр качества сервиса сотрудничает с компаниями по всей Азии, помогая им обучать персонал обслуживанию клиентов. В Центр качества сервиса можно обратиться по электронной почте [email protected] или через вебсайт www.sqcentre.com.
Трюк «Переключить и не ответить»
Согласно опросу Американского общества контроля качества [ASQC], недовольство клиентов вызывает распространенный трюк — переключить звонящего клиента на другую линию и не брать трубку. Чтобы предотвратить подобные ситуации, ваши операторы на коммутаторе должны контролировать каждый звонок, чтобы удостовериться, что абонент ответил. Задача операторов — чтобы телефоны не звонили впустую.
В последнее время растет чуткость к потребностям клиентов среди американских компаний, они пишут специальные своды правил по обслуживанию клиентов. В частности, правила корпорации Chrysler называются «Билль о правах покупателя автомобиля».
• Каждый американский гражданин имеет право на качественный автомобиль.
• Каждый американский гражданин имеет право на долгосрочную гарантию.
• Каждый американский гражданин имеет право на дружелюбное отношение, честное обслуживание и квалифицированный ремонт.
• Каждый американский гражданин имеет право на безопасный автомобиль.
• Каждый американский гражданин имеет право на удовлетворение жалоб.
Невозможно сделать идеальный автомобиль, повторял бывший председатель совета директоров Chrysler Corporation Ли Якокка. Но равнодушие в ответ на жалобы непростительно, говорил он. В корпорации Chrysler имеется специальная Арбитражная комиссия, которая помогает покупателям в удовлетворении претензий.
Индивидуальный подход
Размер крупной корпорации — большое преимущество… для самой корпорации. Ее клиенты вряд ли ожидают индивидуального подхода. Поэтому если вы его предоставите, вы произведете на них большое впечатление, и они это запомнят.
Объясните своим людям, что во взаимодействиях с клиентами «один на один» они должны устанавливать такие же личные и индивидуальные отношения, как те, что они установили бы с соседом, покупая у того подержанную машину для своего сына.
Даже в самых крупных корпорациях есть место для личного обслуживания, поскольку любая конкретная операция предполагает взаимодействие одного клиента с одним сотрудником, даже если в процессе участвует много людей. Продвигайте идею, что клиент имеет дело не с транснациональной корпорацией, а с одним человеком, который представляет эту транснациональную корпорацию.
Скажем, покупательница приходит в магазин бытовой техники, чтобы купить стиральную машину. Продавец обращается с ней вежливо и уважительно и с готовностью тратит на нее свое время. В результате у покупательницы остаются приятные впечатления о процессе покупки. И она даже не подумает о том факте, что за спиной этого продавца стоит компания, в которой работает полмиллиона человек.
Американское общество контроля качества также выступает за личное обслуживание:
«Если не работает оборудование, обслужите клиентов вручную, но не отказывайтесь обслуживать их. Скажите своим сотрудникам, четко и определенно, что они не могут отказаться принять заказ или сослаться на невозможность ответить на вопросы только из-за того, что „не работает компьютер“. Когда сотрудник заявляет клиенту, что он не может принять заказ, потому что ему, видите ли, придется записывать его вручную, то тем самым он говорит клиенту: „Я не хочу помогать вам, если для этого мне придется потрудиться“. Если не работает достаточно дорогой товар, заберите его сами, не создавайте клиенту еще больше неудобств, требуя вернуть его своими силами. Сотрудники должны говорить клиентам: „Если эта техника не будет работать, позвоните нам. Мы заберем ее, а вам привезем новую“».
Ни в коем случае сотрудники не должны говорить клиентам, с улыбкой или без: «Если не будет работать, просто принесите обратно». Такой подход — еще один яркий пример улаживания дел в пользу компании… и черт с ними, с этими клиентами. Принести назад покупку — большое неудобство для клиента, особенно когда он купил что-то, что использует каждый день, например машину или бытовую технику.
Некоторые компании, к своей чести, гарантируют, что заберут неисправный продукт и отремонтируют его.
Не принимайте ни одного клиента как должное. Дайте каждому клиенту почувствовать, что он для вас важен.
Некоторые компании посылают своим клиентам письма с благодарностью. Так, Бэрон Хилтон лично письменно отвечал всем постояльцам, которые присылали жалобы в его отели.
Продажа на основе комиссионного вознаграждения — действенный способ стимулировать личное обслуживание, если сотрудники видят связь между дружелюбным, компетентным, быстрым обслуживанием и большим доходом.
Исключительный сервис
Возьмите на вооружение идею: сделайте свой сервис лучше, чем ожидают ваши клиенты. Тогда его обязательно заметят, будут хвалить его друзьям и родственникам и захотят получить еще больше такого сервиса.
Эту концепцию продвигал Колби Чандлер, председатель совета директоров Eastman Kodak, выступая на Национальном форуме качества. Он призвал ввести новую стратегию сервиса, которая идет дальше, чем «довольный клиент», ее цель — «счастливый клиент».
Восхитительный опыт
Новые клиенты, заезжающие на автозаправочную станцию Eastham's на Висконсин-авеню в Бетесде (штат Мэриленд), в том числе члены Конгресса и сотрудники расположенных на Висконсинавеню посольств, бывают поражены исключительным обслуживанием, которое они здесь получают.
Давайте посмотрим на сотрудников Eastham's в действии. Утренний час пик, столбик термометра перевалил за 30 градусов, предвещая еще один невыносимо жаркий летний день. Из плотного потока машин с трудом выруливает водитель и притормаживает у бензоколонки Eastham's. К машине сразу бросаются двое работников автозаправки. «Доброе утро!» кричат они водителю, который чуть-чуть опустил стекло, чтобы не выпустить охлажденный кондиционером воздух.
