Harvard Business Review (HBR) - Стратегический маркетинг

Более того, наличие недоброжелателей – и даже потребителей, которые лишь пассивно удовлетворены, а не являются лояльными энтузиастами, – обычно негативно сказывается на сотрудниках и увеличивает затраты на сервис. Наконец, каждый недоброжелатель представляет собой упущенную возможность – возможность добавить к списку своих покупателей еще одного промоутера, еще одного продавца, которому не нужно платить зарплату и который будет рекламировать ваш продукт или услугу и способствовать росту вашей компании.

Отслеживание промоутеров – результат арифметической операции «процентное соотношение клиентов, являющихся промоутерами бренда или компании, минус процент недоброжелателей» дает организациям мощное средство измерения лояльности покупателей и управления ею. Фирмы с высшим процентным соотношением промоутеров постоянно захватывают львиную долю отраслевого роста. Так как же компании могут начать заниматься лояльностью?

Проведите опрос среди своих статистически значимых клиентов, задав им следующий вопрос: «Насколько вероятно то, что вы порекомендовали бы [бренд или компанию X] другу или коллеге?» Важно предоставить для ответа шкалу от нуля до десяти, где ноль означает «нулевая вероятность», пять означает «нейтрально», а десять – «крайне вероятно».

Удержитесь от соблазна увеличить количество вопросов; большее количество вопросов сокращает количество ответивших. Вам нужен только один вопрос, чтобы определить статус своих клиентов: промоутер, пассивно удовлетворенный или недоброжелатель. (Последующие вопросы могут помочь понять причины, почему ваши покупатели чувствуют так или иначе, и указать на способы исправить ситуацию. Но такие вопросы должны задаваться трем категориям покупателей по отдельности. Чтобы узнать, как превратить пассивно удовлетворенного клиента в промоутера и как решить проблемы с недоброжелателями, требуются совершенно разные наборы вопросов.)

Вычислите процент своих покупателей, поставивших оценку девять – десять баллов, и процент покупателей, которые дали оценку от нуля до шести (недоброжелатели). Вычтите процент недоброжелателей из процента промоутеров, чтобы вычислить ваше процентное соотношение промоутеров. Не удивляйтесь, если это число ниже, чем вы ожидали. Среднестатистическое процентное соотношение промоутеров в более чем 400 компаниях в 28 отраслях (основанное на опросе примерно 130 000 покупателей, проведенном за последние два с небольшим года компанией Satmetrix, производителем программного обеспечения для работы с откликом покупателей в режиме реального времени) составило всего 16 %.

Сравните процентное соотношение промоутеров в отдельных регионах, филиалах, по видам услуг или у региональных представителей и в потребительских сегментах. Это часто проясняет исконные причины различий, а также показывает, каким опытом стоит делиться. Реальное значение имеет, безусловно, то, как ваша компания выглядит по сравнению со своими прямыми конкурентами. Пусть ваши маркетологи проведут такой же опрос среди покупателей конкурентов, используя тот же метод. Затем вы сможете определить, на каких позициях ваша компания стоит внутри отрасли и является ли ваше текущее процентное соотношение промоутеров вашим активом или пассивом.

Улучшайте свои показатели. Компании с наибольшим количеством клиентов-энтузиастов, готовых давать вам рекомендации, включая рекомендации на таких сервисах, как eBay, Amazon и USAA, получают процентное соотношение промоутеров от 75 % до более чем 80 %. Для компаний, которые желают иметь лояльных клиентов по всему миру, – а также стремятся к росту, который приходит вместе с этим, – это должно быть целью.

Сохраните простоту

Один из главных уроков, который следует вынести из нашего исследования, – это тот факт, что опросы клиентов могут быть простыми. Самые простые опросы – в которых заданы правильные вопросы – могут позволить руководителям распространять информацию внутри компании своевременно, так что на нее легко реагировать. Слишком многие современные опросы, выясняющие уровень удовлетворенности потребителей, содержат сложную информацию, которая устаревает на месяцы к тому моменту, как доходит до менеджеров. Желаем удачи менеджерам филиалов, которые пытаются помочь сотрудникам понять шкалу, полученную в результате сложного увесистого алгоритма, основанного на ответах анонимных клиентов (многие из которых отвечали на вопросы тогда, когда этот сотрудник еще здесь не работал).

Сравните этот сценарий со сценарием, когда менеджер представляет сотрудникам цифры за прошлую неделю (или вчерашний день), показывая проценты (и имена) покупателей филиала – промоутеров, пассивно удовлетворенных и недоброжелателей, – а затем ставит перед коллегами рабочую задачу: «Нам нужно больше промоутеров и меньше недоброжелателей, чтобы расти». Поставлена четкая, выполнимая и мотивирующая цель.

Короче говоря, программа отклика клиентов должна восприниматься не как «маркетинговое исследование», но как действующий инструмент управления. И вновь вспомните о предприятии Enterprise Rent-A-Car. Начальным шагом в разработке текущей системы компании было определение способа отследить лояльность – измеряя качество услуг с точки зрения потребителя. Первая попытка реализации этого способа представляла собой длинный нудный опрос, в который входили вопросы всех, кто участвовал в составлении черновика анкеты. Этот опрос смог охватить только среднее качество обслуживания на региональном уровне – интересно, но бесполезно, поскольку менеджерам нужно было видеть шкалу по каждому отдельному филиалу, чтобы иметь понятные цифры. Со временем количество вопросов в анкете было резко сокращено, а вопросы пересмотрены; это упростило процесс упорядочивания ответов и позволило компании публиковать ежемесячные результаты по филиалам практически сразу же после сбора данных.

Затем компания начала исследовать взаимосвязь между ответами покупателей и их действительными покупками и рекомендациями. Именно тогда Enterprise узнала о ценности энтузиастов. Покупатели, ставящие высшие баллы за свой опыт арендования автомобилей, в три раза чаще были готовы вновь брать машину в аренду, чем те, кто присудил компании Enterprise второе место. Когда покупатель давал нейтральный или негативный отзыв, маркируя себя как потенциального недоброжелателя, интервьюер просил разрешения немедленно передать эту информацию менеджеру филиала, который научен извиняться, находить корни проблемы и решать ее.