Harvard Business Review (HBR) - Стратегический маркетинг

Результаты были поразительными. К примеру, в сфере авиалиний существовала четкая корреляция между количеством промоутеров и средним ростом компании за трехлетний период с 1999 по 2002 год. Примечательно, что только эта статистика, кажется, объясняет относительный рост во всей индустрии; то есть ни одна авиалиния не нашла способа увеличить свой рост без увеличения количества своих промоутеров относительно недоброжелателей. Этот результат в большей или меньшей степени показало большинство изученных отраслей, включая аренду автомобилей, где компания Enterprise продемонстрировала как высшие показатели роста, так и высший процент количества промоутеров в сравнении с конкурентами (см. врезку «Рост посредством сарафанного радио»).

Исследования показывают, что в большинстве отраслей существует сильная корреляция между показателем роста компании и процентом ее покупателей, являющихся «промоутерами» – то есть теми, кто утверждает, что с очень большой вероятностью порекомендует компанию другу или коллеге. (Количество промоутеров вычисляется путем вычитания процента покупателей, говорящих, что они вряд ли будут рекомендовать продукт или услугу, из процента тех, кто говорит, что будет рекомендовать с наибольшей вероятностью.) Стоит отметить, что от размера компании количество лояльных клиентов не зависит.

Вопрос «порекомендовал бы» не был наилучшим прогнозом из возможных в каждом отдельном случае. В некоторых ситуациях он был просто неактуален. Например, в случае с некоторыми IT-компаниями продавцов обычно выбирали руководители компании, а их, как правило, не было в публичном списке электронных адресов, которые мы использовали для изучения покупателей. Вопрос к пользователям системы, порекомендовали бы они систему коллеге или другу, кажется несколько абстрактным, поскольку в этом вопросе у них нет выбора. В таких случаях вопросы об «образцовых стандартах» и «заслуживает ли лояльности» могут дать лучший прогноз.

Неудивительно, что вопрос «порекомендовали бы вы» также не мог предсказать относительный рост в отраслях, где доминируют монополии или почти монополии, то есть у потребителей небольшой выбор. Например, в городской телефонии или кабельном телевидении показатели роста определяются ростом населения и экономической экспансией, а не тем, насколько хорошо поставщики обращаются со своими клиентами. И в отдельных случаях мы обнаружили небольшие нишевые компании, которые росли быстрее, чем мог бы предсказать процент их промоутеров. Но для большинства компаний в большинстве отраслей наличие клиентов-энтузиастов, готовых рекомендовать компанию, оказывалось критическим для роста. (Чтобы вычислить ваше число промоутеров, воспользуйтесь врезкой «Букварь о промоутерах».)

Опасности, исходящие от недоброжелателей

Битва за рост среди провайдеров интернет-обслуживания – AOL, MSN и EarthLink – актуализирует наши открытия. Долгие годы лидер рынка, компания AOL, агрессивно занималась захватом новых клиентов и в процессе также приобрела немало недоброжелателей. Но компания уделяла мало внимания тому, чтобы превратить этих новых клиентов в лояльных промоутеров. Обслуживание клиентов страдало, доходило до того, что потребители не могли найти номер телефона, по которому они могли связаться с представителями компании, чтобы получить ответы на свои вопросы или решить технические проблемы.

На сегодняшний день компания AOL пытается расти. Несмотря на то что количество потребителей AOL достигло пика – 35 млн, ужасающая смесь из промоутеров и недоброжелателей в итоге препятствовала дальнейшему развитию компании. «Пожарный шланг» притока новых клиентов – многие из них были привлечены бесплатными тестовыми услугами – не мог справиться с утечками в потребительском ведре компании AOL. В 2003 году количество недоброжелателей превысило 200 000 пользователей в месяц. Расходы на маркетинг повысились, чтобы обеспечить приток, и эти траты, плюс крушение рекламных онлайн-акций, привели к сокращению денежного потока примерно на 40 % в промежуток между 2001 и 2003 годами.

К 2002 году, как показало наше исследование, 42 % клиентов компании стали недоброжелателями и лишь 32 % были промоутерами, давая компании процент клиентской лояльности в –10 %. Нынешняя команда менеджеров работает над этой проблемой, но это очень сложно, поскольку разочарованные клиенты, без сомнений, распространяют свое мнение о компании AOL среди членов семьи, друзей, коллег и знакомых.

Конкуренты AOL лучше справились с задачей завоевания промоутеров, и это отражается в их относительных показателях роста. Провайдер MSN вложил $500 млн в исследования, чтобы улучшить свой сервис путем внедрения различных функциональных усовершенствований, такие как фильтры спама и улучшенные программы родительского контроля (отслеживающие пребывание детей в Интернете). К 2003 году количество промоутеров провайдера MSN достигло 41 % относительно всей их клиентской базы в сравнении с количеством недоброжелателей, составляющих 32 %.

И это дало компании процентное соотношение промоутеров 9 %. Провайдер EarthLink сумел практически сравниться со счетом MSN за этот период времени, продолжая вкладываться в надежность своих телефонных соединений (сводя к минимуму раздражение клиентов, возникающее от сигналов «занято» и от срывов связи) и делая доступной телефонную поддержку.

Опыт провайдера AOL ярко показывает, как глупо стремиться к росту коротким путем – например, массированно снижая цены, вместо того чтобы взращивать подлинную лояльность своих клиентов. Также их опыт демонстрирует разрушительный эффект, который оказывают на бизнес недоброжелатели и сарафанное радио в их исполнении, – оборотная сторона рекомендаций, которые клиенты дают своим друзьям. Восстановление поврежденной репутации требует от компании создавать невероятно привлекательные предложения, которые убедят скептически настроенных покупателей попробовать продукт или услугу, и сами по себе такие инициативы уже предполагают значительные траты.

Более того, наличие недоброжелателей – и даже потребителей, которые лишь пассивно удовлетворены, а не являются лояльными энтузиастами, – обычно негативно сказывается на сотрудниках и увеличивает затраты на сервис. Наконец, каждый недоброжелатель представляет собой упущенную возможность – возможность добавить к списку своих покупателей еще одного промоутера, еще одного продавца, которому не нужно платить зарплату и который будет рекламировать ваш продукт или услугу и способствовать росту вашей компании.