Герман Симон - Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании
Рис. 14. Стратегия проникновения для Lexus LS400 в США, 1989–1995 гг.
Риск стратегии проникновения – слишком низкая выводная цена. Эту ошибку легко допустить с новым товаром. В начале 2006 года Audi оценила свою новую модель Q7 SUV слишком дешево. Поступило 80 000 заказов по первоначальной цене €55 000 ($71 500). Годовая производительность ограничивалась 70 000 единиц. Можно утверждать, что чем дольше ждешь машину, тем она ценнее, но некоторые нетерпеливые клиенты наверняка переметнулись к конкурентам.
Производитель игрушек Playmobil выпустил модель «Ноева Ковчега» в Европе по цене €69,90 ($90,87). Товар вскоре стали продавать на eBay за €84,09 ($109), и это доказывает, что первоначальная цена была слишком низкой.[163] Hewlett Packard представил свой инновационный принтер четвертого поколения в начале 1990-х годов по цене значительно ниже доминирующих цен конкурентов. В течение месяца компания выполнила годовой план продаж. HP отозвала принтер с рынка и позже представила схожую модель по значительно более высокой цене.
Другой пример неудачно низких цен на товар, выводимый на рынок, касается онлайн хранения данных. В 2006 году британская фирма Newnet предложила «неограниченное пространство» за £21,95 ($36,50) в месяц. Первые 600 клиентов израсходовали имеющиеся мощности в 155МB. Тогда компания подняла цену на 60 %, до £34,95 ($58). Тайваньский производитель компьютеров Asus выпустил мини-ноутбук «еее» в январе 2008 года за €299 ($388). Товар был распродан за несколько дней. В период выхода ноутбука на рынок компания смогла удовлетворить покупательский спрос лишь на 10 %.
Стратегия проникновения рекомендуется только для тех товаров, качество которых трудно оценить заранее. То есть когда потребители могут оценить ценность товара только во время использования. Низкая цена во время выхода товара на рынок мотивирует многих потребителей опробовать его и может вызвать эффект мультипликативного воздействия, если клиентам понравится товар и они начнут рекламировать его. Можно назвать интернет-модель «фримиум» разновидностью стратегии проникновения. В рамках такой модели потребитель получает базовую версию товара бесплатно в надежде на то, что «бесплатные» пользователи решат приобрести премиум-модификацию – платную. Модели фримиум мы рассмотрим подробнее в главе 8.
Ценообразование по методу «снятия сливок»: iPhone Apple
Apple использовала стратегию снятия сливок, когда запустила революционный iPhone в июне 2007 года. Рис. 15 показывает цены на версию 8 GB.
Рис. 15. Стратегия снижения цен на iPhone 8 GB
Первоначальная цена составила $599. Через несколько месяцев Apple значительно снизила цену до $399. В чем причина первоначально высоких цен? Цена $599 говорит о высоких технических характеристиках и качестве, а также о престиже. И, несмотря на высокую цену, у магазинов Apple выстроились длинные очереди. Другая причина состоит, возможно, в том, что Apple хотела ограничить спрос на первоначальной стадии выхода iPhone на рынок, потому что производственные мощности были ограничены. Нельзя также исключать, что Apple просто допустила ошибку.
Значительное сокращение цены до $399 привело к резкому взлету спроса. Есть большая разница в том, чтобы предлагать iPhone за $399 сначала и устанавливать высокую первоначальную цену, а через несколько месяцев урезать ее на $200. Теория перспектив говорит о том, что скидка приносит покупателю дополнительную положительную полезность. Обратная сторона этой стратегии заключается в том, что некоторые потребители, которые приобрели телефон за $599, расстроились, когда цена внезапно снизилась. Они запротестовали, и в ответ Apple выпустила подарочные сертификаты на $100 этим первым покупателям. А цена на iPhone продолжала падать в течение последующих лет.
Ярко выраженная стратегия «снятия сливок», позволяющая прощупывать различные уровни готовности платить в течение определенного периода времени, была оправдана не только с точки зрения спроса, но и расходов, которые сократились благодаря техническим достижениям, а также благодаря взлету продаж. Apple продал 125 млн iPhone за 2011/2012 финансовый год, что принесло $80,5 млрд дохода, или примерно половину годового дохода компании.[164] Если разделить доход на объем продаж, средняя цена за iPhone составит $640. Любопытно взглянуть на заявления о расходах. Согласно результатам исследовательской компании HIS iSuppli, производственные расходы в 2012 году варьировались от $118 за 16GB до $245 за 64GB. Эта огромная маржинальная прибыль объясняет, почему прибыль после уплаты налогов составила $41,7 млрд при доходе $156,5 млрд, что дает рентабельность после уплаты налогов 26,6 %. Эти показатели превратили Apple в самую дорогостоящую компанию в мире (на время), и ценовая стратегия, очевидно, сыграла решающую роль в итоговых показателях.
Apple дополнила стратегию «снятия сливок» постоянными инновациями и расширением товарной линии. Этот процесс иногда называют «версионированием», то есть регулярным представлением новых версий товара. Каждая новая версия предлагает более высокий уровень качества по сравнению с предыдущим поколением, что позволяет Apple удерживать цены на свои девайсы относительно стабильными. Это привычная стратегия для персональных компьютеров. Цены на ПК практически не меняются с течением времени, но каждое новое поколение привносит новый уровень качества. С точки зрения взаимосвязи цена-качество, можно говорить о «снятии сливок» в данном случае, так как потребители со временем платят за товар меньше и меньше.
Некоторые ценовые изменения похожи на «снятие сливок» на этапе запуска, но на самом деле являются отчаянными попытками исправить ситуацию после ошибочных решений. Nokia представила новый смартфон Lumia 900 в 2012 году в США. Первоначальная цена составила $99 вместе с договором на 24 месяца с AT & T. Лишь через три месяца Nokia снизила цены до $49,99 и объяснила это так, чтобы было похоже на «стратегию снятия сливок». «Это вполне стандартная стратегия, которая применяется в течение жизненного цикла большинства телефонов», – сказал представитель Nokia.[165] Это действительно истинная причина? Снижение цен последовало за тем, что аналитики назвали унылым началом. В течение трех месяцев после выхода Lumia и объявления о снижении цен курс акций Nokia упал на 64 %. В 2013 году бизнес мобильных телефонов Nokia был продан Microsoft, ознаменовав конец независимости некогда гордой компании – лидера мирового рынка мобильных телефонов с 1998 по 2011 год.
Следующий пример показывает другие риски стратегии «снятия сливок». В августе 2012 года фармацевтическая компания Sanofi представила свой онкологический препарат «Залтрап» в США по цене $11 063 в месяц. Известный онкологический центр им. Слоуна-Кеттеринга в Нью-Йорке, один из ведущих онкологических центров в мире, отказался покупать его. «Мы не собираемся давать своим пациентам этот феноменально дорогой препарат», – сказал представитель больницы в интервью газете New York Times.[166] Sanofi отреагировала молниеносно, предложив большую скидку, которая практически снизила цену на «Залтрап» вдвое.[167] Непонимание рынка может привести к неприятным результатам. Быстрая реакция была, по-видимому, единственным верным шагом в данной ситуации. Тщательный предварительный анализ – единственный способ снизить риск ошибки.
В письме, которое Питер Друкер прислал мне в 2003 году, он так комментирует стратегию «снятия сливок»:
«Несколько дней назад у меня прошел семинар по ценообразованию с крупнейшими в мире потребительскими брендовыми компаниями. Они говорят, что им легко снижать цены, если они слишком высокие, но очень сложно повышать цены, если изначально они были слишком низкими. И они думают, что этого достаточно для ценовой политики. Им не приходило в голову, что ошибочная цена плохо отражается на рынке и на доле рынка. А ведь эти люди считаются самыми успешными маркетологами в мире[168]».
Напоминает старую поговорку: «Цену можно снизить, если есть что снижать».
Информация и дефицит прибыли
После всех примеров, приведенных в этой главе, не должно остаться сомнений в том, что высокое искусство ценообразования предполагает разумную ценовую дифференциацию. Однако не забывайте и о том, что компания в своем стремлении практиковать это высокое искусство сталкивается с преградами и ловушками, связанными с реализацией. Так что я хочу вас предупредить: к этому вопросу следует подходить крайне осторожно. Рассмотрим самые серьезные трудности и проблемы.
Обдуманная ценовая дифференциация требует намного больше подробной информации, чем необходимо для установки единой цены. Имеется в виду информация о готовности платить на индивидуальном уровне или, по крайней мере, на уровне сегмента. В случае нелинейного ценообразования следует знать маржинальную полезность каждого следующего товара. Не зная, какова готовность платить покупателя в зависимости от времени, места и других критериев, которые служат базовой точкой для ценовой дифференциации, менеджеры блуждают во тьме. Для того чтобы пожать плоды ценовой дифференциации, нужно не просто видеть всю картину в целом, но и обращать внимание на «мелочи». Необходим дотошный, детализированный подход, а не грубые подсчеты, что называется, «на коленке». Интуиция, независимо от опыта, который подкрепляет ее, не способна отвечать на вопросы ценовой дифференциации.
