Эффект фрейминга. Как управлять вниманием потребителя в цифровую эпоху? - Кеннет Кьюкер
Похвала глупцам
Разнообразие не достигается бесплатно. В организациях оно может стать причиной яростных споров о том, какой фрейм выбрать для решения проблемы. На это уходит дополнительная энергия, и если напряженность становится слишком высокой, это может отразиться на результатах работы организации. Но во многих случаях результаты улучшаются. А поскольку при выборе фрейма он играет главную роль, противоречия следует приветствовать, так как разнообразие благоприятно сказывается на результатах. Когда ищешь наилучшее решение проблемы, вариации оборачиваются преимуществами.
Эту идею хорошо иллюстрирует Скотт Пейдж, математик и эксперт в области теории принятия решений из Мичиганского университета. В качестве метафоры он предлагает попытку покорить самый высокий пик в горном массиве. Направление вверх от той точки, где мы находимся, определить просто, но есть риск при этом подняться на высокий пик, но не самый высокий. Мы оказываемся в точке «локального оптимума» (лучшей для конкретной области), но не «глобального оптимума» (самой лучшей в принципе). Всю местность окинуть взором нельзя, нам не видна вся «проблемная область» целиком.
В этой ситуации большинство людей останется в локальном оптимуме и объявит это победой, или в лучшем случае спустятся обратно в долину и попытаются подняться на вершины еще нескольких гор в надежде, что таким образом поднимутся выше или смогут видеть дальше. В мире, где ресурсы ограничены, где всегда не хватает времени, денег или воли, такая смесь удовлетворения и уступок, то есть согласие на одну из первых покоренных вершин, – норма. Однако более качественное решение в том, чтобы подключить других людей, обладающих непохожими фреймами, и тогда они, может быть, начнут восхождение в совершенно другой точке горного массива, да и поднимаются они иначе. Наличие нескольких отправных точек и методов повышает вероятность того, что кто-нибудь достигнет глобального оптимума.
На практике достичь этого трудно. Институционализировать ценность разнообразия сложно, если организация этому сопротивляется. Только организации особого типа позволяют людям с другими фреймами существовать и слышит их, когда они говорят (поскольку обычно они говорят то, что организация не хочет слышать). В мире бизнеса подобных чужеродных интеллектуалов, Кассандр, следует беречь и лелеять. Но в действительности такое происходит редко.
Согласно древнегреческому мифу, дочь царя Приама по имени Кассандра понравилась великому богу Аполлону. Чтобы добиться ее благосклонности, он ниспослал ей дар пророчества. Но когда она отклонила домогательства бога, он проклял ее (потому что божественный дар нельзя отнять). Хотя будущее по-прежнему было ей открыто, Аполлон сделал так, что ее предсказаниям никто не верил. И поэтому проклятие Кассандры заключается в том, что она знает грядущее, но знанием этим должна владеть в одиночку. Она выкрикивает свои пророчества в пустоту, на непонятном никому языке. Троя падет! Но люди считают ее безумной и не обращают на нее внимания.
Все это выглядит как обычный день в компании из списка Fortune 500. Сегодня нужно опасаться не данайцев, дары приносящих, а конформистского мышления, приводящего к неоптимальным решениям. Бюрократия регулярно пропускает мимо ушей слова «корпоративных Кассандр»: сотрудников, которые предвидят катастрофу и предлагают способы ее избежать, но остаются без всякого внимания. Энди Гроув, легендарный сооснователь Intel, считал их настолько необходимыми для успеха бизнеса, что посвятил им целую главу своих воспоминаний, названную «Полезные Кассандры», чтобы воздать должную благодарность тем, кто приносит «новый взгляд на вещи».
Миф о Кассандре заканчивается плохо: Троя действительно пала. Но Эд Катмулл, сооснователь и президент мультипликационной студии Pixar, интерпретирует его иначе: «Я всегда спрашивал себя, почему мы думаем, что проклята именно Кассандра? – спрашивает он. – Настоящее, действительное проклятие падает на головы всех остальных, неспособных услышать правду, которую она говорит».
Катмулл принимает этот сюжет близко к сердцу именно с точки зрения бизнес-лидера. «Я много размышляю о пределах человеческого восприятия. В частности, в контексте менеджмента следует постоянно спрашивать себя: что мы видим? Что при этом скрыто от нас? Есть ли здесь Кассандра, которую мы не слышим? Иными словами, не прокляты ли мы тоже, несмотря на свои самые благие намерения?»
Дело здесь не в том, что человек видит скрытое от других, а в том, что этим другим недостает когнитивной ловкости, чтобы работать со многими разными моделями одновременно. Проблема не в том, что кто-то не способен донести свою мысль, а в том, что окружающие не слушают. Эксперты в области здравоохранения много лет предупреждали об угрозе пандемии коронавирусов, способных сменить хозяина с животного на человека, но внимания не обращал практически никто, поскольку фрейм казался слишком драматическим и далеким. Как Юнис Фут в 1856 году, так и Инес Фун в 1988 предупреждали, что углекислый газ в атмосфере ведет к глобальному потеплению, но широкая публика оказалась готова воспринять это значительно позже.
Чтобы преодолеть это проклятие, организациям следует выделять специальные изолированные площадки, где разные фреймы отрабатываются на наличных ситуациях, и таким образом сотрудники встречаются с разнообразными ментальными моделями. Политический термин «верная оппозиция Ее Величества», созданный в Великобритании в 1800-е годы, описывает ситуацию, в которой политические партии могут спорить относительно практических мер, будучи все равно объединены высшей целью служения своей стране. Подобным же образом, концепция «красной команды» – внутренней группы, занимающей враждебную к организации позицию с целью проверить прочность ее защиты, – неотъемлемый элемент военного планирования, корпоративной стратегии и компьютерной безопасности. Группа нанимает исполнителя извне и ставит перед ним задачу проверить себя саму на наличие слабых мест. Допуская столкновение фреймов (или в других случаях, контрфактических предположений), организация разрешает атаку на себя, чтобы таким образом получить альтернативную точку зрения на свои действия.
Сходную роль в средние века играл придворный шут. В своей шапке с бубенцами и с маротом[18] в руках он производил впечатление потешного дурачка посреди серьезных людей при дворе, объявлявших войны, собиравших налоги, обеспечивавших исполнение законов, но ничто не могло быть дальше от действительности. Некоторые из этих придворных глупцов действительно были менестрелями или комиками, но при этом только шуту позволялось говорить правду королю (пусть и в комической форме, чтобы монарх не потерял лицо).
В 1386 году австрийский герцог Леопольд Благочестивый со своими военачальниками собирался вторгнуться в Швейцарию. Шут вмешался в разговор и заявил: «Дураки, вы все спорите о том, как попасть в страну, но никто из вас не подумал, как потом оттуда выбраться!»
Во Франции шут по имени Трибуле служил королям Людовику XII и Франциску I. Когда он пожаловался королю, что один придворный угрожает убить его, Франциск якобы сказал: «Если он это сделает, через четверть часа после того я его повешу». На что Трибуле ответил: «Ах, сир, не могли бы вы как-нибудь повесить его за четверть часа до того?»
Некоторые «глупцы» выполняют полезные задачи и сегодня. Недавно проведенное научное исследование для НАСА
