Эффект фрейминга. Как управлять вниманием потребителя в цифровую эпоху? - Кеннет Кьюкер
Когда организация оказывается перед необходимостью произвести рефрейминг, создание среды, стимулирующей разнообразие ментальных моделей, оказывается жизненно необходимым. Она формирует пространство для того, чтобы думать иначе, создавать принципиально новые представления. Чтобы понять, насколько полезен такой образ мыслей, давайте обратимся к опыту работы с советами директоров компаний, имевшему место в Норвегии.
В 2003 году в стране был принят закон, требовавший к 2006 году довести долю женщин в советах директоров компаний до 40 %. По сравнению со средним показателем в 9 % на момент принятия закона это был значительный прирост. Однако через несколько лет рыночная капитализация компаний, значительно увеличивших долю женщин-директоров, резко сократилась, а доход на акцию уменьшился на целых 20 %. Добавление женщин к советам директоров, на первый взгляд, отрицательно сказалось на показателях бизнеса. Почему же разнообразие не помогло? Почему фирмы, которые ввели в состав руководства больше всего женщин, показали такие плохие результаты?
Одна из причин может заключаться в том, что фирмы, вынужденные больше остальных увеличить долю женщин в правлении, отставали не только в смысле гендерного разнообразия, но и в коммерции. Поэтому можно сказать, что им просто напомнила о себе реальность. В таких отраслях, как нефть, газ, добыча полезных ископаемых и рыболовство, – основных в экономике страны – финансовый успех может зависеть от гендерного разнообразия в меньшей степени, чем в отрасли потребительских товаров и в сфере услуг. И уж конечно делу не помогло то, что ради быстрого соответствия закону некоторые компании ввели в состав правления женщин из семей уже действующих членов.
Но более основательная причина происшедшего в том, что для другого фрейминга стоящих перед ними задач организациям недостаточно внешнего разнообразия, типа гендерного (хотя оно, конечно, хорошо само по себе). Необходимо разнообразие ментальное. А вот с ним как раз Норвегия потерпела неудачу. Ресурс женщин-руководителей высшего звена в стране ограничен, и они в общем происходят из одних и тех же районов, школ и компаний, что и их коллеги-мужчины. Соответственно, в головах у них примерно одно и то же, хотя и не одно и то же в штанах. Описанная ситуация служит ярким напоминанием о том, что, борясь за разнообразие, мы можем в конце концов получить единообразие.
Исследовательская работа, опубликованная в журнале Science, показывает, что коллективы с более высоким показателем гендерного разнообразия на целом наборе задач показывают лучшие результаты в сравнении с однородными. Тем не менее решающим фактором оказывается не гендер как таковой. Те женщины, чей вклад в конечный результат был существенным, показали более высокие результаты на тесте социальной чувствительности, который измеряет способность оценивать влияние социального взаимодействия на динамику группы. Не их гендер был решающим элементом, а способность думать иначе, в данном случае – с большей чувствительностью к социальным аспектам.
Когда перед организацией встает задача рефрейминга, полезно бывает собрать коллективы, обеспечивающие разнообразие в смысле происхождения, взгляда на ситуацию и прогнозов ее развития. Тем самым увеличивается шанс получить от них более непохожие друг на друга ментальные модели. Свидетельства в пользу этого тезиса накапливались годами, и таким образом к 2015 году ученые могли со всей определенностью заявить, что разнообразие среди членов коллектива приводит к более высоким результатам в работе.
Но есть и определенная сложность. Исследования показывают, что даже коллективы, обладающие разнообразием, будучи поставлены перед когнитивной проблемой, например, необходимостью рефрейминга, быстро «сходятся» к консенсусной позиции, не слишком углубляясь в разбор существующих внутри них точек зрения. Это странно: внешне выглядит так, словно коллектив почти умышленно отказывается использовать силу, которая придает ему разнообразие. В то же время проблема исчезает, если членов группы перед коллективным обсуждением просят обдумать проблему самостоятельно.
Причина такого положения вещей весьма убедительна. Обдумывая вначале проблему в одиночестве, участники коллектива используют фреймы из присущих им непохожих наборов, которые потом служат предметом обсуждения в группе. Когда же проблема дебатируется совместно с самого начала, члены группы сразу попадают под влияние других, что быстро приводит к консенсусу. Таким образом, наилучшей тактикой для организаций, разрешающих проблему рефрейминга, будет попросить участников вначале обдумать вопрос самостоятельно, и только потом проводить коллективное обсуждение.
Согласно Подольному, компания Apple достигает тех же результатов при помощи других средств. В ней менеджеры – эксперты в конкретной предметной области, в то время как в большинстве других крупных фирм они всего лишь «менеджеры в целом», обладающие общими знаниями, и ничем больше. В Apple менеджеры придерживаются четких, но различных мнений, исходя из разности своих фреймов. Собираясь, чтобы обсудить какой-то вопрос, они не приходят быстро к консенсусу, не хлопают друг друга по спине и не направляются побыстрее в столовую для высшего руководства. Построенные таким образом совещания приносят ту самую пользу от групповой работы, о которой мы говорили выше. Своих менеджеров Apple подбирает среди людей, обладающих тремя необходимыми качествами: знание предметной области, владение деталями и «готовность совместно обсуждать другие функции в ходе коллективного принятия решений», – говорит Подольный.
Состав групп и практикуемый ими подход к совместной работе создают среду для продуктивного фрейминга. Есть и другие приемы, например, давать каждому члену группы примерно одинаковое время на защиту своей точки зрения и строго придерживаться принципа большинства. Подобные вещи могут казаться интуитивно очевидными, но в бизнесе они применяются не так часто, хотя во время научных экспериментов показали себя лучше всего, поскольку позволяли получить полную отдачу от коллективного интеллекта участников.
В последние годы частные компании и другие организации начали экспериментировать с тем, чтобы обеспечивать разнообразие путем привлечения ресурсов извне. Это понятно. «Кем бы вы ни были, большинство самых умных людей работает не у вас», – заметил в 1990-е Билл Джой, компьютерный гений из Кремниевой долины. Даже если организации удастся привлечь сотрудников, обеспечивающих нужную степень разнообразия, самые необходимые в данный момент ментальные модели могут оказаться в головах у кого-то еще, и особенно это верно для сложных задач рефрейминга. Интернет понижает издержки на привлечение людей со стороны, стимулирует существование таких открытых, инновационных, работающих по принципу краудсорсинга платформ, как InnoCentive и Kaggle. Они сводят вместе не только разных людей, но и разные фреймы.
Иногда этот подход работает исключительно хорошо. Японская компания Cuusoo создала сайт, на котором фанаты могли обмениваться идеями относительно конструктора Lego. Люди со всего мира оказались настолько изобретательны – куда больше, чем собственные профессиональные строители Lego, – что в 2008 году датская компания объединила силы с сообществом поклонников-любителей и стала продавать созданные ими наборы. Один из них – перестроенный в машину времени автомобиль DeLorean из культового фильма 1985 года «Назад в будущее» со всеми положенными деталями, включая складывающиеся колеса (и, конечно, конденсатор потока). Модели Cuusoo, которые теперь получили марку Lego Ideas, собираются из деталей, взятых из обычных серийных наборов Lego. Но для сборки
