Руководитель - Дмитрий Лейкин
Эйфория от собственной эффективности вскоре сменилась усталостью, а потом раздражением. Я решил, что такое отношение к контролю меня больше не устраивает. Я начал ругать и депремировать сотрудников за ошибки, параллельно уменьшая проверку документов за ними. Ситуация улучшилась. Тем не менее я ещё долго продолжал полагать, что контроль — необходимая функция любого руководителя. Что-то вроде: «Природа подчинённого — совершать ошибки, природа руководителя — их исправлять. Подчинённый будет отлынивать от работы, если я не буду за ним присматривать».
Сейчас я считаю иначе. Контроль не создаёт добавленную стоимость, расслабляет подчинённых, порождает недоверие. Менеджер теряет драгоценное время, которое может использовать на развитие себя, сотрудников и подразделения. Контроль лучше встроить в систему внутренних контролей через регламентацию и автоматизацию.
Я стал спокойнее относиться к ошибкам подчинённых, которых можно было бы избежать, если бы осуществлялся промежуточный контроль. Правда, я начинаю выходить из себя, если ошибки повторяются. Меня буквально колотит, если обратную связь приходится давать два или три раза. Видимо, здесь мне тоже есть над чем работать.
Вселенная реагирует на каждое изменение моих взглядов о себе. Она посылает тех сотрудников, которые подтверждают мою модель мира. Возможно, не самых безупречных и внимательных, но быстро обучаемых и раскрывающих свой потенциал.
Подобная эволюция взглядов имела место буквально по каждой функции. Действительно, магия нашей жизни в том, что Вселенная укрепляет любое наше представление о себе. Она, как зеркало, отражает наши ценности и взгляды, выстраивая события нашей жизни, приводя одних людей и уводя других.
У нас нет шансов не меняться, вопрос только в том, как и когда это будет происходить. Можно меняться осознанно, отслеживая изменения в себе и задавая вопрос, нравится ли происходящее, на пользу ли наши организующие мысли. Можно меняться неосознанно, через плохое настроение, депрессию и болезни, которые вернут нас к целям нашей души. Душа не отступится от своего плана, хотя и может какое-то время подождать, пока тело и ум наиграются в «свои игрушки».
Итак, мы заканчиваем разговор об ответственности. Это удивительное качество, которое каждый понимает по-своему. И почти каждый считает себя таковым. Общее правило таково: чем больше ответственности мы готовы принять, тем больше можем изменить. И, конечно, лучше начать с себя, пересмотрев свои организующие мысли. Кто-то сказал: «Мы долго искали врага и наконец нашли. Оказалось, что он — это мы». Это про наши организующие мысли. Если есть что-то, что нас не устраивает, приносит боль и страдания, то проблема именно в них.
Нужно самому стать теми изменениями, которые мы хотим видеть на планете. А можем мы очень многое, ведь мы созданы по образу и подобию Бога. Ответственность не имеет границ, также как наше представление о себе. И они постоянно расширяются, эволюционируя от разделения к единству. Приближаясь к уровню мастерства, мы начинаем осознавать, что, принимая ответственность за себя, невозможно избежать ответственности за других, потому что нет никаких «других». Мы все одно, и не отделены друг от друга.
Глава 3. ЗАБОТА (о найме, развитии, заработной плате, наказании, увольнении и границах своего я)
Потребность заботиться о ком-то — одна из базовых потребностей человека. Это выражение любви к ближнему, её невозможно игнорировать и не проявлять. Каждый о ком-то заботится: муж — о жене и детях, командир — о солдатах, глава государства — о гражданах. Одинокие люди заботятся о домашних животных, кормят голубей, выращивают растения, ухаживают за садом.
Забота о подчинённом со стороны руководителя — это выражение его любви к ближнему. Возможно, это единственная цель спектакля под названием «Руководитель» — пережить на опыте эту любовь. Не выполнить план, не добиться устойчивого роста прибыли, не создать новые рабочие места, не построить компанию мирового масштаба и не войти в список «Форбс», а научиться любить ближних и заботиться о них — о тех, кто работает под нашим управлением.
Это не абстрактные «ближние», которых мы едва знаем или не знаем вовсе, а вполне конкретные — с которыми мы находимся в одном кабинете, обсуждаем общие задачи и решения, спорим, радуемся, творим. Некоторые из них могут нам не нравиться, вызывать раздражение или гнев, и тем не менее они и есть «ближние», ближе некуда. О них и стоит заботиться, их и нужно любить.
Эта цель настолько проста и сложна одновременно, что в её достижении все равны: и начальник небольшого отдела, и генеральный директор международной корпорации. Это замечательная цель. Взяв её за ориентир, нам нет нужды беспокоиться, какое место в организационной иерархии мы занимаем. Достигнув её, можно будет сказать, что мы блестяще справились с нашей ролью.
Забота о подчинённом — необходимое условие для создания команды и запуска процесса сотворчества. Кто-то сказал: «Людям нет дела до того, как много ты знаешь. Они хотят знать, есть ли тебе дело до них». Точнее не скажешь. Знания, профессионализм, образование и опыт вторичны по отношению к любви. Она — в основе всех отношений. Без любви ничто не имеет значение. Руководство людьми превратится в механику, в рутину, в набор действий. Это не то, к чему стремится наша душа. Мы ищем переживания любви во всех возможных ситуациях.
Забота о подчинённом — это внутренняя потребность настоящего руководителя, руководителя по призванию. Это его обязательство перед теми, кто от него зависит, и одновременно источник счастья, так же как забота о детях — одновременно обязательство и наслаждение для родителей. Забота — не дополнительная нагрузка и не то, что усложняет жизнь, это то, что утверждает жизнь.
Заботу легко проявлять по отношению к «отличникам», к тем, кто выполняет план, трудолюбив, проявляет инициативу, лоялен к клиентам и компании. Мы с радостью хвалим их, подписываем благодарственные письма, награждаем и выплачиваем премии. Сложнее проявлять заботу по отношению к тем, кому безразлична компания, неинтересна работа, тем, которые приходят ради денег и настроены пессимистично. Совсем нелегко сохранить заботливое отношение к тем, кто нарушает внутренние регламенты, разрушает корпоративную культуру, тем, кого нужно наказать или уволить.
Именно в этом и состоит задача: пережить на опыте безусловную заботу, испытать безусловную любовь. Тогда наше отношение к подчинённым не будет зависеть от их отношения к нам. Мы будем одинаково относиться ко всем (и к «двоечникам», и к «отличникам») с теплотой, заботой, вниманием и пониманием.
Наша внешняя реакция на поступки сотрудников может быть разной: кого-то мы будем хвалить, кого-то ругать — но внутреннее
