От "конторы" до "компани" - Чарков Дмитрий
- публичная похвала руководства, устная и письменная, за то или иное достижение работника. Дипломы, грамоты, поздравительные и благодарственные письма. Отсутствие похвалы в ситуации, когда она должна была состоятьсяпо контексту – сильный демотивирующий фактор;
- предоставление организационных ресурсов для неформального заочного общения сотрудников: через внутренние сетевые ресурсы – например, чаты;
- дополнительные выходные (скажем, следующий после дня рождения, если он рабочий по календарю, или т.н. «день хозяюшки» раз в месяц, или «день умелых ручек» для мужчин раз в квартал);
- улучшение бытовых условий на работе (столовая, тренажеры, душевые, бассейн, комнаты релаксации, профессиональная библиотека и т.д.).
Резко высказанная конструктивная критика наедине своему подчиненному – это тоже сюда относится. Но только наедине, и только собственному подчиненному.
В «нечистом» виде так называемый «соцпакет» – это условно-нематериальное стимулирование, т.е. когда денежный обмен происходит, минуя карман и руки работника – залог того, что выделенные средства пойдут исключительно во благо сотрудника в немонетарном виде. Он может включать в себя:
- дополнительное медицинское страхование (ДМС) различных типов, вплоть до стоматологических услуг;
- абонемент на фитнес;
- льготное кредитование; льготная продажа продукции компании;
- оплата проезда к месту проведения отпуска, ограниченная или полная (в географическом разрезе, в составе семьи или просто по сумме);
- обеспечение доставки к месту работы;
- предоставление корпоративного а/м, карты сотовой связи, сецодежды и средств индивидуальной защиты, служебного жилья для долгосрочно-командированных или компенсация этих (очевидных) затрат сотрудника, включая ГСМ;
- организация детских обучающих групп – детских садов, яслей, факультативных курсов, летних детских оздоровительных лагерей;
- предоставление ресурсов для неформального очного общения в рамках компании: совместные праздники, выездные тренинги и семинары;
- подарки к праздникам…
Соцпакет требует поддержания и обновления, он не может быть статичен, иначе перестает быть мотивационным инструментом и постепенно утрачивает свою привлекательность и воспринимается как должное. Периодичность его мониторинга и обновления зависит от изменений в структуре компании, стратегических целей и текучести персонала в каждый конкретный этап развития бизнеса.
Предоставление такого соцпакета в каком-либо наборе (размере) может носить выборочный структурированный характер, т.е. зависит от квалификации работника, его положении в компании и стажа.
Одно из офисных определений таким бенефициям – «босяцкий подгон». Ну, босяцкий - не босяцкий, а это всё-таки дополнительные издержки на персонал, в виде определенных финансовых инвестиций в сотрудников, зачастую долгосрочных и достаточно ощутимых. Все внедряемые «подгоны» должны также иметь четкий и прозрачный, зафиксированный в соответствующем положении, механизм реализации – кто, как, чем и когда может пользоваться. Пример – в Приложении 1.12.
Однако человеческое, а, главное, современное отношение к сотрудникам вовсе не означает, что в остальном всё останется как прежде – отнюдь: для действенного обеспечения интересов собственников бизнеса нам, во-первых, необходимо обязать своих людей не болтать лишнего (Приложение 1.13) и помнить о том, от чего принято у нас не зарекаться (Приложение 1.14) – хотя действующее законодательство и приводит перечень, с кем конкретно обычнозаключается договор о полной материальной ответственности, тем не менее, желательно подписывать договор со всеми работниками, поскольку оно, наше законодательство, не учитывает, что в индивидуальное пользование и эксплуатацию сотрудникам в настоящее время выделяются зачастую и такие дорогостоящие основные средства, как персональные компьютеры, ноут- и нет-буки, средства персональной сотовой связи, смартфоны и коммуникаторы. Человек распишется в получение девайса, как модно сейчас обозначать такой высокотехнологичный предмет, но его подпись в получении будет стоить очень немного, если он по договоруне принял условия, в соответствии с которыми несет ответственность за сохранность полученной во временное пользование техники, и не подтвердил своего согласился на возмещение убытков в случае порчи или, упаси бог, утраты балансового имущества.
Выстраивая систему внутренних коммуникаций, мы не можем не обратить внимание на разношерстность как профессиональной подготовки, так и личных деловых качеств ключевых сотрудников – тех, кого в перспективе мы видим руководителями. Для приведения оных к общему пониманию базовых принципов менеджмента я организую соответствующий тренинг – либо сам, если позволяет время и преподавательский набор собственных умений и навыков, либо через наемного бизнес-тренера. Краткий формуляр для тренинга приведен в Приложении 1.15: если ваши люди освоят некоторые базисы управления, вам станет легче с ними общаться, да и им между собой тоже. Предполагается, однако же, что самый главный человек в «конторе» владеет указанными вопросами несколько лучше, чем его подчиненные.
Иначе какой смысл во всём действе?
6) подходящая структура
И вот мы уже имеем обновленный небольшой коллектив.
Затраченные три месяца на его «починку» и «подгонку», как и в отношении любого тонко-настраемого чувствительного многофункционального механизма, где каждая деталь – на вес платины, вполне нормальный срок для подготовки инфраструктуры форсированных продаж. Единственное, что осталось – это узаконить ниши, из которых буквально попрёт деловая активность активность, и утвердить порядок, согласно которому ячейки между собой будут взаимодействовать.
А для этого нам понадобится организационная структура.Схематически изображенная, она наглядно демонстрирует связи между всеми сотрудниками малого предприятия – как по горизонтали, в рамках иерархической подчиненности, так и по вертикали, в области профессиональной поддержки друг друга. Следует определиться, насколько «навороченной» ей целесообразно быть: при коллективе до 10 человек, как правило, многие административные функции перекладываются на аутсорсинг (ведение бухгалтерского и налогового учетов, правовое сопровождение, системное администрирование, кадровое делопроизводство, клининг и кейтеринг – бессмысленно держать в штате сисадмина, уборщицу, юриста, повара, кадровика и бухгалтера, если они априори будут задействованы всего на 10-15% от своей предполагаемой должностной мощи; можно их нанять по договору возмездного оказания услуг за эти же 10-15% вознаграждения от их рыночной ставки, и приходить они будут раз в неделю).
Но у нас 25 человек. Ещё раз глянем на нашу «розу ветров» менеджмента (Приложение 1.1) с разнесенными по блокам фамилиями, которые уже имеют совершенно конкретные лица и задачи, и определим для себя и предприятия ключевые фигурыпо направлениям функциональной ответственности (Приложение 1.16), которые призваны будут курировать продажи, склад, бухгалтерию, маркетинг, ИТ и АХЧ.
Разумеется, первым после Самого Главного станет коммерческий директор – правая рука, нога и 2/3 всей головы директора генерального: все остальные работают на продажи и во имя продаж; только через продажи создаётся добавочная стоимость, и только в процессе операций «товар – деньги – товар – деньги» рождается прибыль и возможность для создания дополнительных рабочих мест. Для упрощения внутреннего и внешнего взаимодействия именно коммерческому директору мы доверим управлять и координировать
- логистику (закупки, распределение, хранение и транспортировку товара),
- дистрибьюцию (оптовые активные и оперативные продажи, розницу, В2В) и
- маркетинг (ценообразование, мониторинг рынка, продвижение и рекламу). Исполнительному директору целесообразно поручить курировать все вопросы, относящиеся к административным процессам, имеющим место на предприятии:
