От "конторы" до "компани" - Чарков Дмитрий

Дмитрий Чарков

ОТ «КОНТОРЫ» ДО « COMPANY »

Малый бизнес:

готовые решения и практика

внутреннего организационного и административного развития

Структура управляет функцией,

функция определяет структуру.

Эндрю Тэйлор Стилл,

хирург, основатель остеопатии

ОГЛАВЛЕНИЕ

Предисловие ………… 5

Между минусом и плюсом – 0 ………… 9

1) собственник и его отношение

2) персонал «конторы»

3) рекрутинг

4) избавление от «балласта»

5) по единым стандартам

6) подходящая структура

7) элементарная логистика

8) «в полях»

9) бюджеты

10) система мотивации

Структурированный бизнес ……….. 51

предпосылки для углубленной реструктуризации

роль IT в коммуникациях и удаленном управлении

уровень регулярного менеджмента

внеплановая инвентаризация ТМЦ

представительские расходы

исполнительская дисциплина

Расчетный проект нового коммерческого направления в качестве примера диверсификации существующего бизнеса

……….. 65

1) резюме

2) цели и задачи проекта

3) услуга

4) план маркетинга

5) план производства

6) организационный план

7) Финансовый план

Авторское профессиональное портфолио ……… 111

Приложения к Части 1: ……… 11 3

«Роза ветров» делового управления

Функциональное зонирование по единицам исполнительской ответственности

Расторжение трудового договора по инициативе работодателя

Рейтинговый анализ кандидатов по компетенциям на открытые вакансии

Описание вакансии: организационный ассистент

Должностная инструкция организационного ассистента

Акт об отказе сотрудника от письменного ознакомления с распорядительным документом

Приказ о применении дисциплинарного взыскания в виде замечания

Приказ о применении дисциплинарного взыскания в виде увольнения за прогул

Кодекс деловой этики

Положение о премировании работников

Регламент использования средств сотовой связи

Коммерческая тайна – обязательство о неразглашении и перечень сведений

Договор о полной материальной ответственности

«Основы менеджмента и управленческого взаимодействия»: содержание обучающего курса

Матрица функциональной ответственности

Линейно-функциональная организационная структура

Схема зонирование склада

Понятийные термины структурированного сбыта

Профессиональный портрет должности

Уровни представительских контактов

Годовой бизнес-план по основной продукции

Система материального стимулирования сотрудников бухгалтерии

Приложения к Части 2: ……… 230

Уровневое распределение управленческой нагрузки по видам деятельности

Структура топ-менеджмента

Организационная структура управления

Матричная организационно-функциональная структура

Положение об организационной структуре

Аналитическая записка по концепции развития IT-направления компании

Стандарты разработки, изложения и оформления нормативных актов

Положение о кадровой политике

Положение об Административной дирекции

Положение об отделе сбыта

Регламент делегирования полномочий Генерального директора руководителям высшего звена

Регламент проведения внеплановых проверок финансово-хозяйственной деятельности и инвентаризаций товарно-материальных ценностей в структурных подразделениях компании

Положение о представительских расходах

Порядок контроля за исполнительской дисциплиной

Приложения к Части 3. Расчетные таблицы (25) приведены в тексте

ПРЕДИСЛОВИЕ

Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать.

Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать  нам.

Стив Джобс

Когда я в очередной раз услышал ещё от одного собственника подрастающего бизнеса сакраментальное «Что делать?» и последовавшие за этим эпитеты в адрес собственной команды, суть которых, после предварительной литературной обработки, сводилась к полной невменяемости и неадекватности наемного персонала, то уже не заблуждался относительно общего «диагноза по больнице»: человек пришел-таки к выводу, что он уже не в состоянии самостоятельно контролировать все процессы и всех своих сотрудников, к чему он так привык и чем дорожил больше самого святого – возвратного НДС – и что пришло время Х. Но «бестолочи» пока об этом не догадывались: они только чувствовали по вторичным признакам – хмурое изо дня в день настроение босса, скрежет его зубов при подписании очередной премиальной ведомости, частая смена личных внедорожников с одновременной стогнацией кадров в секретариате – «подгнило что-то в Датском королевстве», несмотря на очевидный рост бизнеса и расширение зоны влияния на локальном рынке.

Одни злые языки связывали это с проблемами в личной жизни, другие – менее злые – с тайным намерением «кинуть» кредиторов, третьи – злые только потому, что добрых в бизнесе просто не бывает – кивали на подросшую за последние полгода дебиторку. Наивные, они всё сами видели, но определить не могли, чтов действительности происходило – неотвратимо, из месяца в месяц, от отчета к отчету: их «контора» трещала по швам; и не потому, что «подгнила», а как раз наоборот – оттого что выросла из младенческих памперсов.

- Я ничего не успеваю, Дмитрий, а все как назло стали вместо отчетов слать такую ахинею, что хоть увольняй каждого второго за пофигизм. Реально! Матрица Эйзенхауэра – чушь. Весь тайм-менеджмент – сплошное надувательство, лишь бы бабки за курсы выкачать!

Я согласно кивал и ждал момента Y, когда объект будет морально готов услышать о наступлении времени Х, и радостные тому последствия: реструктуризация бизнеса.

И менее радостные – противостояние персонала.

А совсем уже печальные – делегирование полномочий.

Но всё вместе, в общем-то, не так уж и трагично, поскольку приводит однозначно к оптимизации функционала, что, в свою очередь, влечет за собой более экономичное распределение ресурсов – людских, финансовых, совершенно недвижимых и самых мобильных – которые имелись в распоряжении «конторы».

Впрочем, всегда есть выбор, и многие его берут за основу: оставить всё как есть и не заморачиваться ростом бизнеса, своей миссией перед народом (создание новых рабочих мест – а как же!) и надуманными амбициями, при этом:

- искать регулярно новых сотрудников взамен увольняющихся «подготовленных кадров», полагая, что те «зажрались, неблагодарные», хотя они просто выросли из прежних профессиональных штанов, а новые однозначно тут не светят;

- разрываться сразу по всем фронтам управленческого функционала, при этом не факт, что качественно – как с профессиональной точки зрения, так и с позиции ожиданий партнеров и контрагентов: невозможно одновременно быть классным рекламистом и продвинутым маркетологом, ибо это тоже самое, как если бы проктолог взялся полечить вам слуховое отверстие;

- пенять на нехватку времени вместо того, чтобы самому влиять на него: растягивать, сужать, перемещать в территориальном пространстве – только ради этой власти над секундами и неделями стоит научиться оправданно «спихивать» дела на доверенных подчиненных;

- отказаться от идеи обзавестись этими довереннымиподчиненными только потому, что при отсутствии позитивного мышления никто никому доверять не может, в жизни этот постулат принят по умолчанию.Какое может быть позитивное мышление, если перечисленные выше рутинные дела не выводят вас из стресса, который приобретает форму хронического?

Пообщавшись вдоволь с собственниками своего дела, кто нанимал меня на работу с единственной целью – изменить бизнес клучшему, я в итоге всё же пришел к выводу, что пора объединить разобщенные фрагменты наблюдений в стройную систему взглядов, не обременяя текст обильными научными и фантастическими диаграммами и таблицами – их и без этого полно в интернете, при желании легко найти.