Кэмерон Герольд - Уходим в отрыв. Построение эффективной компании

— С чем возникли проблемы?

— Над какими задачами я собираюсь работать на следующей неделе?

Если следовать этой простой системе еженедельно, действия каждого члена команды будут согласованы с действиями остальных.

Следующие полчаса команда обсуждает показатели своего отдела. Сотрудники осознают, что, поскольку результаты их работы вскоре лягут на стол руководства компании, им следует продумать ответы на вопросы прежде, чем им эти вопросы зададут.

Последние полчаса группа пытается решить отдельные проблемы, которые перед ней стоят. Все работают сообща, делятся опытом и идеями в стремлении помочь коллегам.

По мере роста численности персонала руководство начнет устраивать собственные ЕОСы, а после них встречи будут проходить для сотрудников отделов.

Совещания с руководством, на которых обсуждаются возможности и перспективы на ближайшие три-шесть месяцев, формируют у сотрудников стратегическое мышление Благодаря данному виду совещаний у команды появляется время подумать о будущем, на что часто не хватает времени из-за неотложных повседневных забот.

Постановка и анализ целей, пожалуй, самый важный из всех видов совещаний, известных мне на сегодня. Со временем я все лучше понимал, как проводить такие совещания с максимальной эффективностью. Примерный его формат описан в приложении 2 и на моем сайте.

По сути, это встреча тет-а-тет с каждым из ваших непосредственных подчиненных На таком совещании вы с сотрудником определяете цели на следующую неделю и согласуете их с целями команды и всей компании. Я с большим успехом применял этот вид совещаний даже в процессе коучинга франчайзи.

Совещание по постановке и анализу целей имеет целью и наставление, и обучение, и поддержку — нельзя расценивать его как возможность завершить какое-то задание или проект. Наставления направляют работу людей в нужное русло и помогают следить, чтобы она отвечала основным потребностям компании. Обучение подразумевает оценку развития навыков сотрудников. Поддержка необходима подчиненному: на некоторых должностях трудиться очень тяжело, особенно в атмосфере стремительного роста Этот простой план еженедельной встречи задавал всем нам ритм и обеспечивал высокую концентрацию на действительно важных вещах.

Журналисты из Fortune как-то спросили меня: «Как вы мотивируете своих сотрудников?» Я ответил: «Никак. Я даже и не собираюсь их мотивировать. Я просто беру тех, кто уже обладает высокой мотивацией, вдохновляю их на выполнение той работы, которую они и так готовы выполнять, и обеспечиваю всем необходимым для того, чтобы они развивали компанию. Ну и поддерживаю их». Не надо мотивировать сотрудников. Рецепт роста вашей компании — согласовывать и концентрировать усилия уже мотивированных людей.

Я устраиваю такие совещания каждую неделю, по 3060 минут каждое, и консультирую членов своей команды один на один, объясняя, как можно повысить эффективность работы Я практикую на этих встречах так называемое «ситуационное лидерство»[14] (его идея принадлежит Кену Бланчарду и Полу Херси). Если все сделать правильно, благодаря таким совещаниям переписка между вами и вашими непосредственными подчиненными сократится на 80 %. Почему? Вместо того чтобы писать друг другу письма с вопросами и идеями, вы составляете их список и обсуждаете его в понедельник на совещании, экономя время друг друга. Нет нужды говорить, что это избавляет от недопонимания, часто возникающего при переписке.

Если бы меня попросили назвать самый эффективный вид практикуемых нами в 1-800-G0T-JUNK? совещаний, скорее всего, я назвал бы именно этот. Наша летучка представляла собой семиминутное собрание всех сотрудников компании Начиналась она ровно в 10:55 и заканчивалась в 11:02. Мы проводили ее каждый день многие годы, и нынешнее руководство 1-800-G0T-JUNK? не отказалось от нее до сих пор.

Сразу предупрежу: этому нужно учиться. Когда мы только начали организовывать свои летучки, они выходили неуклюжими и люди присутствовали на них с неохотой. Однако мы не сдавались, и после нескольких недель проб и ошибок они заработали. Пару раз в неделю мы собирались и обсуждали, как их улучшить. Мы даже обращались в другие компании, интересовались их опытом. По мере роста компании приходилось менять и формат собраний. Вот план успешной летучки, отточенный в упомянутый период проб и ошибок.

Хорошие новости. Пару первых минут все желающие делятся хорошими новостями или хвалят другие отделы, работу с клиентами, коллегами и так далее. Эти новости должны иметь отношение к компании или к достижениям ее сотрудников.

Цифры. Озвучьте и вывесите результаты продаж, чтобы все были в курсе ключевых показателей бизнеса. Идеальный вариант, если вы будете вывешивать от трех до пяти показателей ежедневно, показывая, находятся они выше или ниже прогнозов.

Прогнозы. Мы составляли план по доходам и расходам на каждый день месяца (и года). Это был настоящий драйв — показывать команде, каковы наши успехи и недочеты, каждый день, вместо того чтобы ждать подведения итогов до конца месяца.

Сводки. У нас было примерно восемь бизнес-направлений, и мы просили каждое из них по очереди составлять сводку по всей компании. Они начинали с сообщения о собственных достижениях и недоработках в отношении трех главных проектов текущего квартала (подробнее о системе трех главных проектов см. на с. 206). Затем рассказывали, чем собирались заняться в ближайшую неделю. Это позволяло заглянуть в «кухню» каждого направления, а также поддерживать постоянную концентрацию их усилий на трех ключевых проектах квартала.

Отсутствующие системы/недовольство. Далее мы говорили о том, чего нам не хватает или что нас не устраивает в работе того или иного направления. Высказаться мог любой, но никто никого ни в чем не обвинял После обмена мнениями о проблемах кто-то поднимал руку и просто говорил: «Я этим займусь», подразумевая, что он берет на себя ответственность и проследит за тем, чтобы проблема была решена На летучке не было ни споров, ни обсуждений: вопросы озвучивались, а потом кто-нибудь предлагал их решить.

Ободряющее напутствие. Заканчивалась летучка тем, что мы называли «глянцевым напутствием» — в честь Кристофера Беннетта по кличке Глянец, который всегда был приверженцем традиций корпоративной культуры. Напутствие зависело от того, какие именно хорошие новости мы услышали в тот день. Правда, поначалу все выглядело довольно неуклюже, но со временем привилось, и наши собрания всегда заканчивались на мажорной ноте.