Том Смит - Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность
Решение. Осознайте разницу между работой и домом, определите, что вы можете контролировать и там и там, а что не можете. Составьте списки контролируемого и неконтролируемого по этим двум категориям. Начиная с сегодняшнего дня пообещайте себе, что перестанете впадать в стресс из-за рабочих моментов, которые нельзя проконтролировать. Делегируйте полномочия или делите работу с другими сотрудниками, когда это возможно. Не наступайте на одни и те же грабли, думая, что вы единственный, кто может сделать работу правильно. Ведь ваши коллеги и начальник могут свято поверить в это.
Действие. Вспомните весь свой усердный труд и хорошо выполненные задачи и поставьте себе это в заслугу. Установите краткосрочные цели, награждайте себя по мере их достижения. Даже если вы хотите научиться справляться со стрессовой работой, иногда гораздо разумнее ее оставить. Как определить, что пора поднимать белый флаг? Когда:
• вы безуспешно испробовали все надлежащие пути и методы разрешения ситуации (или если надлежащих путей не существует);
• отношение начальника к вам можно расценить как запугивающее, неуважительное или унижающее;
• на работе вам настолько скучно и неинтересно, что домой вы возвращаетесь совершенно измученным. Если вы не видите возможности успешного продвижения по карьерной лестнице, которая бы заставила вас расти профессионально, вероятно, следует поискать более интересную должность.
Все больше компаний начинают программы оптимизации штатов и сокращения уровней структуры, параллельно стремясь повысить производительность и рентабельность. В таких случаях сотрудники, переживающие модернизацию компании, оказываются под еще большим давлением – от них требуют делать больше с меньшими затратами. В большинстве случаев «делать больше с меньшими затратами» означает «стресс». Консультируя десятки подобных организаций, мы слышали много разговоров о колоссальном стрессе в результате значительных изменений в компании. Основной упор здесь ставился на дилемму баланса успешной карьеры и полноценной личной жизни. Джон Скалли, бывший генеральный директор Apple Computer, рассказывал USA Today: «Хороший сон – пережиток аграрной и индустриальной эпох. Век информации с его возможностью легкого и простого общения по всему миру и постоянного доступа к изменяющимся данным превращает ночной сон в дело прошлого. Сейчас рабочий день длится 24 часа, а не восемь часов пять раз в неделю». Корреспондент USA Today Кевин Мейни продолжает: «Некоторые руководители разделяют наивный подход Скалли. Президент Клинтон часто ложился спать всего на пару часов. Дэвид Джонсон, генеральный директор компании Campbell Soup, работает 24 часа в день. Таким образом, он может отслеживать операции по всему миру». В той же статье Мейни спрашивает: «Является ли Скалли обычной моделью Топ-Менеджера Нового Тысячелетия, или это просто чудачество? Конечно, Джон Скалли – довольно экстремальный пример, однако в мире наблюдается тенденция больше работать и меньше отдыхать. Если ваша компания оптимизирует штаты или сокращает уровни структуры для экономии ресурсов, то, скорее всего, вы станете работать больше, поскольку увеличится средняя продолжительность рабочей недели, а времени на семью, друзей и отдых останется слишком мало».
«Жизнь на работе» может разрушить вашу семью и личную жизнь, и вы вскоре начнете чувствовать себя обманутыми и преданными компанией, которой вы отдали сердце и душу. Все чаще корпорации ожидают, чтобы сотрудники все больше времени проводили на работе, оставляя меньше времени для семьи и близких. Балансировка эти двух аспектов займет столько же времени и усилий, сколько решение любой серьезной бизнес-проблемы.
Один из наших клиентов лоб в лоб столкнулся с проблемой подобного рода. Высшее руководство компании понимало, что оказывает на сотрудников дополнительное давление в период работы над выводом на рынок нескольких новых продуктов. Но вместо того чтобы просто ждать, пока ситуация изменится, руководители решили изменить ее сами. Сознавая, что сотрудники жертвуют личной жизнью ради компании, руководящая группа пригласила их к откровенной беседе, чтобы понять, как именно подчиненные относятся к ситуации. Затем руководящая группа собралась на совещание и долго говорила об усиленном давлении на сотрудников. После довольно жесткой дискуссии руководители договорились сделать баланс личной и профессиональной жизни одним из шести корпоративных кредо, которыми будет руководствоваться культура организации. В результате любой сотрудник мог отказаться от участия в совещании поздно вечером, не опасаясь наказания. Если комуто казалось, что отказ означает предательство, менеджер быстро отправлял этого человека домой, подбадривая его и говоря, что все в порядке. По сути, компания обещала поддерживать сотрудников, если они возьмут на себя ответственность за то, что решили сделать или не сделать. Мы были восхищены найденным решением проблемы. Имеющая в штате много молодых, честолюбивых, профессиональных сотрудников, желающих изменить ситуацию и добиться успеха, компания получила невероятный рост и огромную прибыль. Она взрастила культуру ответственности за цели корпорации и личные цели.
Нехватка ресурсов продолжает править деловой жизнью. Немногие организации могут избежать реалий мира, в котором надо делать больше с меньшими затратами. Чтобы не упасть Под черту в этом вопросе, руководство должно осознать, какую личную цену придется заплатить сотрудникам, а затем попытаться найти способы, чтобы помочь им исправить любой дисбаланс.
Подобным же образом сотрудники должны подняться Над чертой и принять обстоятельства. Буря изменений не стихнет. Средняя продолжительность рабочей недели будет увеличиваться и дальше. От каждого будут требовать больше. Понимание этой реальности поможет вам приспособиться к ней, обернув личные и профессиональные плюсы и минусы в свою пользу.
Вопрос 7: низкая производительность
На протяжении всей книги мы говорили о ключевой роли обратной связи в создании высокого уровня ответственности в рамках организации. Тем не менее нас постоянно удивляет, что лишь немногим организациям удается создать атмосферу, способствующую свободному и постоянному обмену мнениями. Очевидно, что без нее вы не сможете грамотно противостоять низкой производительности или эффективно обучать высокой. Будучи не в состоянии противостоять снижению производительности, организации невольно развивают чувство жертвы в сотрудниках, которые работают плохо, но не знают об этом и, таким образом, не могут ничего улучшить, а также в тех, кто должен продолжить начатую работу из-за низкой производительности других. Плохая производительность ведет к плохим результатам, а плохие результаты удерживают всю организацию Под чертой.
Когда мы призываем высшее руководство, менеджеров и непосредственных начальников противостоять этой проблеме, они, как правило, называют несколько причин нежелания иметь дело с вопросами производительности: опасность исков со стороны плохих исполнителей, заявляющих о незаконном увольнении; нежелание обидеть сотрудников; трудности с организацией беспристрастного, но эффективного процесса анализа; тенденция уклоняться от работы с документацией, отнимающей много времени; а также общая боязнь риска, связанного с обличением плохой производительности и борьбы с ней. Другие ссылаются на лояльность сотрудников как на превосходный культурный кодекс – извращенное применение золотого правила «относитесь хорошо к другим, и другие будут хорошо относиться к вам», а третьи оправдываются отсутствием подготовки к улаживанию таких ситуаций, особенно если они сами ненавидят конфронтацию. Некоторые организации даже утверждают, что обладают достаточными ресурсами, чтобы держать плохих исполнителей, чьи усилия не помогают, но и не наносят особого ущерба. Но даже таким компаниям в конечном счете приходится за это расплачиваться.
Каждому из нас знакомы истории людей, переживших большую моральную травму при увольнении с работы, но после изнурительных месяцев поисков нашедших другую работу, гораздо лучше. Такой случай произошел и с юным выпускником школы бизнеса MBA, которого мы назовем Тед. Тед был очень целеустремленным человеком. Он страстно мечтал заполучить должность в управлении маркетингом, и надеялся добиться этого в относительно короткий срок. Он с большим энтузиазмом хватался за любой проект и работал ночами и по выходным, чтобы сделать все гораздо лучше и быстрее, чем это делали раньше. Чтобы добиться своей цели в ближайшем будущем, Тед оказывал на сотрудников большое давление, и вскоре разработал агрессивный стиль, который, как ему казалось, поможет получить результат. В частности, он изолировал свои проектные группы от запросов и потребностей других отделов организации, чтобы поскорее выполнить собственные задачи. Проекты Теда заслужили большое одобрение компании, поскольку были завершены вовремя и в рамках бюджета. Очевидная способность Теда добиваться результатов принесла ему славу лучшего руководителя маркетинговых проектов в истории компании.
