Том Смит - Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность
Даже когда руководство создает согласованную структуру, многие руководители групп не передают информацию сотрудникам, полагая, что члены группы интуитивно поймут принятые важные решения и станут, не задумываясь, следовать им. Таким образом, мы видим: даже если согласованность существует, менеджерам иногда приходится выжидать, произойдет ли эффективное и последовательное движение в нужном направлении.
Каждый должен принять на себя ответственность за обеспечение и поддержание согласованности в рамках своей организации, предварительно признав, что неумение сделать это будет удерживать организацию Под чертой и станет причиной неэффективности, низкого морального духа, стресса, поиска виноватых и неразберихи. Чтобы подняться Над чертой, вы должны учитывать последствия каждого решения, а также привлечь каждого участника к обсуждению, прежде чем вынести окончательное решение. Приветствуя разнообразие мнений, предложений и точек зрения, используя открытый процесс принятия решений для определения порядка действий, четко передавая согласованную информацию остальным участникам организации, активно поддерживая принятие решений как коллективное усилие и обучая избегать несогласованности, вы сумеете обеспечить более гармоничную и сплоченную деятельность всей организации.
Вопрос 5: права сотрудников
Вполне естественно, что со временем некоторые сотрудники привыкают к системам вознаграждений, льгот и традициям организации. От годовых бонусов до периодических похвал за успех людям свойственно думать, что так будет всегда. Такое ожидание может превратить события из чего-то значительного в неотъемлемое право или льготу, которую, как кажется людям, они заслужили в любом случае.
Когда компании стремятся стать более конкурентоспособными, изменив способ ведения бизнеса, стать ближе к клиентам, стать более эффективными, более продуктивными и более выгодными, они обнаруживают, что реализация определенных прав может принести больше вреда, чем пользы. Право на годовой бонус, плановое ежегодное увеличение компенсации, восьмичасовой рабочий день и пятидневная рабочая неделя, регулярные награждения, уверенность в том, что работник не потеряет работу вне зависимости от его производительности, и другие давние традиции и практики, возможно, служили целям организации в прошлом, но они могут подорвать ее будущее, если сотрудники ожидают, что все будет по-прежнему независимо от уровня их производительности или способности получить результат. Со временем каждая организация достигает момента, когда наступает необходимость пересмотреть свои права. К сожалению, когда такое происходит, сотрудники, как правило, падают Под черту, ощущая себя жертвой компании до такой степени, что моральный дух улетучивается, а люди ставят под вопрос саму связь с организацией.
Не так давно мы наблюдали, как сравнительно новая, быстро растущая компания, столкнулась с предсказуемым конкурентным давлением, что замедлило темпы ее роста и ослабило картину доходности. В начале своего существования компания, назовем ее Nu Tech, Inc., быстро росла и развивалась. Ее продукция стала на рынке номером один, а прибыль превзошла все ожидания в данной отрасли. Сотрудникам Nu Tech казалась раем. Они работали на лучшем оборудовании, пользовались привилегиями, для них проводили лучшие вечеринки, и в целом все это способствовало первоклассному имиджу. Когда руководители путешествовали, они останавливались в роскошных отелях и ужинали в самых дорогих ресторанах. Истории о прекрасной жизни в Nu Tech распространились во всей отрасли, и самые лучшие и яркие специалисты стремились устроиться туда на работу.
Однако, когда по Nu Tech ударила новая жесткая конкурентная обстановка, и компания приступила к реализации коренных преобразований, которые полностью меняли многое из того, что сотрудники ожидали получить в качестве причитающегося им по праву, организация быстро упала Под черту. Каждый раз, когда руководство ставило под вопрос существование очередной привилегии или отказывалось от нее, появлялись новые жертвы, недовольные тем, что руководство лишило их заслуженного права. Никто и не помыслил о том, что привилегии напрямую связаны с производительностью. Вот почему новый акцент на производительность потряс всех до глубины души. В конце концов сотрудники Nu Tech примирились с реальностью, что они не заслуживают наград при отсутствии производительности, но это произошло только после того, как на них повлияли массовые увольнения и резкое падение доли рынка.
Каждый день в деловой прессе можно найти примеры компаний, когда-то известных своей политикой сохранения рабочих мест до самой пенсии (например, Eastman Kodak, IBM или AT&T), которые сегодня прибегают к увольнению сотрудников в связи со спадом производительности компании. Сотрудникам, привыкшим думать о своей работе как о пожизненно гарантированном праве, нелегко признать, что рабочие места зависят от способности компании их финансировать. Чтобы помочь сотрудникам изменить образ мышления, все больше компаний пытаются сегодня привнести чувство причастности в культуру своих организаций. Если сотрудники примут обстоятельства, они будут с большей готовностью работать над тем, чтобы решить проблемы и гарантировать себе постоянную занятость. В современной суровой обстановке компании должны научиться управлять организационными процессами таким образом, чтобы индивидуальная ответственность была связана с организационными результатами. Они должны понять, что почти все, что они дают сотрудникам на любом уровне (за исключением основных ценностей, таких как справедливость, честность и уважение), вытекает из индивидуальной и организационной эффективности.
Отдельные сотрудники смогут избежать чувства жертвы, обычно возникающего при потере прав, если увидят все навыки, награды и преимущества, которые организация предоставляет в качестве привилегий при достижении превосходной производительности. Тогда они забудут о правах, которыми их наделяют автоматически в день приема на работу. Стремясь удостовериться, что ваша производительность обеспечит вам заслуженную награду, и работая так, чтобы организация стала максимально продуктивной и вы получили заслуженное, вы поднимаетесь Над чертой. Перефразируем рекламный ролик компании Smith Barney: «Я получаю вознаграждение по старинке. Я его зарабатываю».
Вопрос 6: дисбаланс работы и личной жизни
Работая в сотнях организаций, мы убедились, что практически каждая компания борется с противоречивыми приоритетами. Вот примеры таких противоречий: сосредоточиться на количестве, одновременно обеспечивая высокую степень качества; добиться краткосрочных целей, одновременно думая о долгосрочной стратегии; жертвовать все свое время и энергию на то, чтобы добиться успеха в бизнесе и одновременно уделять время развитию отношений в семье. Мы считаем, что успех в будущем ждет тех, кто научится управлять столь противоречивыми приоритетами. Для этого следует рассматривать эти очевидные конфликты не как противоречивые понятия, а как вопросы баланса, удовлетворенности и роста. Пожалуй, самым трудным из всего является создание баланса между работой и личной жизнью.
Всемирная организация здравоохранения недавно признала: стресс на работе – это всемирная эпидемия. Сбалансированность трудовой жизни – животрепещущая тема в большинстве организаций. Молодежь, попадая сегодня на рынок труда, явно предпочитает баланс более высокой зарплате. Тем не менее почти каждый сталкивается с угрозой синдрома перегорания на работе из-за дисбаланса в личной жизни. Проанализировав сайты Monster.com и MSN Careers, Билл Делано, основатель интернет-сервиса, предоставляющего по электронной почте конфиденциальные, персональные консультации тем, кто испытывает стресс на работе, дает некоторые советы, в чем-то полностью совпадающие с Принципом Оз.
Восприятие. Что именно заставляет вас нервничать? Работа? Семейная жизнь? Отношения? Не зная корни проблемы, невозможно надеяться ее решить. Если вам трудно определить источник стресса, обратитесь за профессиональной помощью к Программе помощи работникам или к специалисту-психотерапевту.
Причастность. Старайтесь не воспринимать любую критику на свой счет. Смотрите на негативные комментарии как на конструктивную помощь, позволяющую улучшить вашу работу. Если же критика принимает оскорбительные формы, например, если начальник на вас кричит или использует ненормативную лексику, обсудите эту проблему с менеджером или с отделом управления персоналом.
Решение. Осознайте разницу между работой и домом, определите, что вы можете контролировать и там и там, а что не можете. Составьте списки контролируемого и неконтролируемого по этим двум категориям. Начиная с сегодняшнего дня пообещайте себе, что перестанете впадать в стресс из-за рабочих моментов, которые нельзя проконтролировать. Делегируйте полномочия или делите работу с другими сотрудниками, когда это возможно. Не наступайте на одни и те же грабли, думая, что вы единственный, кто может сделать работу правильно. Ведь ваши коллеги и начальник могут свято поверить в это.
