Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы
В последние годы значительно возросло количество поданных против корпораций судебных исков. И топ-менеджеры все с большей опаской относятся к тому, что уволенные сотрудники могут подать на компанию в суд и в результате нанести удар по финансам. Эти опасения понятны, если учесть непомерные затраты времени и денег, которые компаниям приходится переживать, обеспечивая себе правовую защиту – даже в случаях, когда суд удается выиграть. Таким образом, юридические службы строят процесс управления эффективностью так, чтобы в случае чего защитить организацию с правовой точки зрения. Они требуют, чтобы менеджеры овладевали искусством ведения подробной документации и учета, то есть делали все для предотвращения разорительного судебного процесса.
Вполне естественно, что непреднамеренные последствия этой политики оказались разрушительными. Важнее всего, что сотрудники и руководители стали рассматривать процесс управления эффективностью как некое состязание, направленное на достижение собственных интересов, а в результате их взаимодействие стало больше похоже на агрессивные переговоры, чем на ясную коммуникацию. Ирония в том, что все это привело лишь к усугублению правовых проблем, а не к их устранению. Когда сотрудники придают большее значение официальным оценкам, которые получают от руководителей, а руководители, в свою очередь, уделяют большее внимание ведению документации, нежели коучингу, уровень взаимного доверия неизбежно снижается, а это бьет по качеству управления и коммуникации.
В здоровых организациях считают: управление эффективностью должно быть направлено в основном на устранение путаницы. Понятно, что бо́льшая часть сотрудников хочет добиться успеха, и лучший способ помочь им в этом – задать четкое направление деятельности, регулярно информировать об оценке их работы, а также позволить чему-то учиться, если им нужно. В здоровых организациях также понимают, что даже самые зарегламентированные системы не в состоянии полностью предотвратить судебные иски, соответственно, принесение в жертву истинных целей системы управления эффективностью ради мнимого предотвращения издержек – плохая идея.
Как вы уже наверняка догадались, лучшие системы управления эффективностью отличаются простотой. Прежде всего они призваны регламентировать общение на правовые темы. Эти темы столь же важны, как те, что я назвал приоритетными в достижении организационной ясности: цели, ценности, роли и обязанности. Если построена простая система управления эффективностью, руководители гораздо чаще пользуются ее преимуществами. Она хороша тем, что регулярно напоминает сотрудникам: самое важное – доверие, предотвращающее потерю времени на случайные разговоры.
Лучшие системы управления эффективностью призваны регламентировать общение на правовые темы.
Другая составляющая общей системы управления эффективностью регламентирует внесение кадровых корректировок и документирование предупреждений сотрудников о возможном расторжении трудового контракта. Это неприятная, но, к сожалению, необходимая тема. Я предпочитаю оставить ее юристам и кадровикам, которые разбираются в этом лучше. Тем не менее скажу: очень важно, чтобы внесение кадровых корректировок существовало отдельно от иных действий в рамках системы управления эффективностью. Для любой организации абсолютно нежелательно, чтобы добросовестные сотрудники приходили к заключению, будто они попали под пристальное наблюдение, а цель – уволить их.
Компенсации и вознаграждения
Не волнуйтесь. Я не собираюсь вдаваться в подробности. Опять же, на эту тему написано множество книг, существуют консультанты, знающие о технических аспектах систем компенсаций и вознаграждений гораздо больше меня. Я лишь хочу отметить: системы поощрения сотрудников должны работать таким образом, чтобы стимулировать их деятельность на благо организации.
Да, это звучит совершенно очевидно, но почему-то большинство корпоративных систем компенсаций и вознаграждений расходятся с данной целью и живут своей собственной жизнью. Из-за этого они теряют значение и фактически становятся отвлекающим фактором вместо того, чтобы служить инструментом для привлечения внимания и повышения мотивации. Члены команды руководителей должны взять на себя ответственность за обеспечение того, чтобы системы компенсаций и вознаграждений были просты, понятны и, что самое главное, преследовали ясно выраженную цель – напомнить сотрудникам о самом насущном. Это особенно важно, когда данные системы применяются в отношении руководства компании: правила, по которым сами руководители получают вознаграждения и компенсации, неизбежно будут воздействовать на то, каким образом они мотивируют своих подчиненных.
В основе любой системы должны лежать ответы на шесть ключевых вопросов. Например, когда работники получают повышение заработной платы, они должны понимать: их вознаграждают потому, что их поведение или профессиональная деятельность соответствуют задачам организации, ее базовым ценностям, стратегическим ориентирам или основополагающей цели. Если же сотрудники остаются без повышения или бонуса, они должны понимать: причина в том, что их поведение или результаты работы не согласуются со всеми вышеперечисленными вещами. Для руководителей этот своеобразный момент истины – отличный способ продемонстрировать верность своим словам о том, что действительно важно для организации. Когда система компенсацией и вознаграждений не увязана с одним или более из шести главных вопросов, то оказывается упущена одна из лучших возможностей мотивации и управления персоналом.
Я понимаю, что не каждое решение о выплате компенсации легко увязать с соответствующей одному из шести ключевых вопросов деятельностью или поведением сотрудника. Понимаю также, что иногда сотрудник получает двухпроцентное повышение заработной платы, и это все, что может сделать его непосредственный руководитель. В таких ситуациях необходимо, чтобы руководители вели с сотрудниками честный разговор о диспропорции между производительностью труда и размером финансового вознаграждения и о том, что они делают для изменения такой ситуации.
Признание заслуг
Компенсация и вознаграждение важны, но не они являются наиболее эффективным средством мотивации людей в здоровой организации.
Признание в режиме реального времени
Один из наших консультантов работал с командой руководителей некоммерческой организации. Лидеры искали способы усилить важность ценностей компании посредством наград и признания, как формального, так и неформального. В процессе обсуждения работы различных сотрудников организации была упомянута женщина, занимавшая очень низкую должность, но при этом внесшая чрезвычайно большой вклад в реализацию крупного проекта. Руководители пришли к выводу, что она наглядно продемонстрировала приверженность ценностям компании.
Тогда наш консультант задал руководителям следующий вопрос: «Так вы сказали этой женщине, что она отлично работает и что, по вашему мнению, она является примером для других сотрудников?» К великому удивлению консультанта, руководители лишь смущенно покачали головами.
«Хорошо, давайте пригласим ее сюда». Руководители посмотрели на консультанта с сомнением, поэтому он продолжал: «Я серьезно. Давайте прямо сейчас позовем ее и скажем то, что вы только что рассказали мне».
Через несколько минут женщина вошла в зал, где проходило совещание руководителей. Она, похоже, была смущена и немного встревожена столь неожиданным приглашением, особенно когда ей предложили сесть лицом к лицу со всей командой руководителей.
В течение следующих нескольких минут она отвечала на вопросы о работе, ей предоставили возможность рассказать о проекте и своей роли в нем. Затем руководители стали рассказывать ей, как высоко ценят ее вклад. Она – образец для подражания, сказали они.
От нахлынувших эмоций женщина чуть не плакала. Взяв себя в руки, она поблагодарила руководителей и ушла. Нашему консультанту не нужно было ничего комментировать. Он лишь спросил собравшихся руководителей, считают ли они, что эта женщина будет и далее оставаться образцом для подражания. Конечно, они считали именно так и решили на будущее почаще прибегать к прямому и неформальному признанию заслуг сотрудников.
Я стараюсь объяснять клиентам, что, когда руководители отказываются от открытого признания заслуг своих сотрудников, это то же самое, что бросать собственные деньги в огонь: упускается возможность дать людям то, что те хотели бы получить больше чего-либо другого. Личное обращение на самом деле – наиболее простая и наиболее эффективная форма мотивации персонала.
