Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы
Как должен выглядеть сбалансированный подход? Во-первых, описание процесса вместе с методикой применения, вероятно, должно умещаться на одном листе при двусторонней печати. При этом на одной стороне листа должно содержаться описание процедуры наряду с указанием основных критериев соответствия ценностям организации и поведенческих характеристик, позволяющих оценить, насколько тот или иной кандидат подходит для организации. Это обеспечивает интервьюеров и менеджеров по найму перечнем качеств, на которые они должны обратить внимание и которые должны быть подтверждены или опровергнуты в процессе интервью и отбора кандидатов. Другая сторона этого же листа используется для заметок о кандидате во время интервью.
Во-вторых, все это должно согласовываться между подразделениями внутри организации. Конечно, инженеры, маркетологи и продавцы предъявляют различные профессиональные требования к кандидатам на вакантные места в своих областях, и в связи с этим может понадобиться еще одна или две страницы для описания уникальных критериев при отборе кандидатов. Но когда речь идет об общем соответствии культуре организации – что на сегодняшний день, с точки зрения всех руководителей, является наиболее приоритетным критерием при найме новых сотрудников, – необходимо, чтобы процедура проверки соответствия была простой, последовательной и единой для всех подразделений.
Интервью
После того как критерии оценки, формуляры и прочий инструментарий подготовлены, процесс должен быть внедрен в практику. И опять же, он должен иметь определенную структуру для поддержания единообразия, но, что важнее, быть простым и гибким.
Когда дело доходит до практического интервьюирования, многие руководители совершают те же ошибки, что и сорок лет назад. Во-первых, в то время, пока они задают вопросы по поводу резюме, кандидат сидит от них по другую сторону стола. Во-вторых, они не согласуют свои действия с другими интервьюерами и в результате задают одни и те же вопросы. В-третьих, они не расспрашивают других интервьюеров о кандидате достаточно подробно, довольствуясь вместо этого расплывчатыми формулировками или даже жестами: большой палец вверх или большой палец вниз.
Поскольку цель интервью в том, чтобы смоделировать такую ситуацию, в которой можно было бы получить наиболее точное представление о кандидате и его поведении, мне кажется, что лучшей идеей является проведение интервью вне стен офиса, в более естественной и непринужденной обстановке. Черт возьми, даже совместная прогулка на свежем воздухе или поход по магазинам предпочтительнее, чем сидение за письменным столом. Главное – сделать что-то, что даст реальное представление о том, насколько конкретный кандидат способен вписаться в коллектив и понравится ли нынешним сотрудникам работать с этим человеком.
Отбор по соответствию
Одна крупная компания, славящаяся своей успешной практикой подбора кадров, о чем свидетельствуют показатели производительности труда и длинная очередь из соискателей вакансий, применила уникальную методику отсеивания кандидатов, не соответствующих культуре организации. Эта культура была построена на здоровом самоощущении – отвержении и приятии.
На интервью с группой кандидатов на вакантные должности, требующие серьезной ответственности и профессиональных навыков, соискателям (все они оказались мужчинами) было предложено сменить свои брюки на шорты цвета хаки. Это означало, что оставшуюся часть дня они должны провести, гуляя по штаб-квартире корпорации в пиджаках, галстуках, туфлях, темных носках и шортах! В таком виде они выглядели глупо, если не сказать больше.
Часть кандидатов сочла данное предложение недостойным и оскорбительным. Некоторые чувствовали себя некомфортно, другие решили уйти и отказаться от участия в отборе. Реакцией представителей компании было облегчение: им удалось отсеять тех людей, которые, пусть обладая необходимой квалификацией, не вписывались в культуру организации. Хотя данная процедура может быть расценена как пример жестокого юмора, она действительно помогла и организации, и соискателям. Данное испытание избавило многих кандидатов от болезненного неудачного опыта работы, а уже работающие в компании сотрудники сохранили от инородного проникновения столь ценную для них организационную культуру. И это не говоря уже о деньгах, которые компания сэкономила, избежав возможной текучки кадров.
Конечно, единственный способ заставить систему работать заключается в том, что по окончании собеседований с кандидатами эксперты должны собраться вместе, чтобы сверить наблюдения и прийти к общим выводам.
Существует множество книг, посвященных специфике приема на работу и проведения собеседований, поэтому нет нужды подробно останавливаться на этой теме.
Без четкого понимания того, что такое соответствие или несоответствие культуре, а также без активного участия команды руководителей даже самый замысловатый процесс найма не принесет желаемого результата.
Однако повторю еще раз: понимание соответствия или несоответствие культуре должно быть предельно четким. При этом только активное участие команды руководителей принесет желаемый результат.
Ориентация новых сотрудников
Самым запоминающимся и определяющим периодом в карьере любого сотрудника являются первые дни и недели на новой работе. Сила первого впечатления настолько велика, что в крупных и здоровых компаниях она обязательно используется, чтобы наставить нового сотрудника на правильный путь. Значит, такая ориентация должна базироваться не на пространных объяснениях различных выгод, а на усилении ответов на шесть ключевых вопросов.
Когда сотрудники имеют возможность узнавать от руководителей о задачах организации, о том, какие поведенческие характеристики были учтены при выборе их кандидатуры во время приема на работу, как компания планирует добиться успеха, что является ее главным приоритетом и кто из руководителей отвечает за тот или иной участок работы, они сразу могут увидеть, каким образом могут способствовать достижению общих целей. Это часто задает тон их дальнейшему поведению и отношению к работе, а также позволяет им, вернувшись с работы домой, похвастать профессионализмом и перспективностью компании, частью которой они теперь являются. Сравните это с тем, как относятся к ориентации и адаптации новых сотрудников в большинстве организаций. Вместо того чтобы использовать первые дни работы сотрудника как возможность донести до него наиболее важную информацию о компании, ему вменяют в обязанность выполнение административных функций. Естественно, в этом случае новый сотрудник сосредоточивает все свое внимание на… верно, на административных функциях. Начальный период, когда новому сотруднику помогают понять, как заполнить бланки для страхования и использовать новую для него систему электронной почты (что, безусловно, полезно), может разочаровать тех новых сотрудников, которые были бы рады возможности внести в работу организации какой-то реально полезный вклад.
Руководители организаций, даже очень крупных, должны относиться к новым сотрудникам с ясностью, энтузиазмом и пониманием важности процесса вживания. Те возможности задать сотруднику правильную ориентацию в новой для него компании, которые остаются открытыми в течение нескольких дней или недель после приема на работу, нельзя игнорировать.
Существует масса способов задать ориентацию, и мне нет нужды перечислять их здесь, поскольку единственно верного все равно нет. Можно лишь сказать наверняка, что процесс ориентации нового сотрудника должен базироваться на шести ключевых вопросах и что руководители компании должны принимать в этом активное участие. Пожалуй, достаточно.
Управление эффективностью
Ничто не имеет большего потенциала для бюрократизации, чем системы управления эффективностью. Уже сам этот размытый термин способен погрузить управляющих в коматозное состояние. Именно поэтому я считаю, что следует внести ясность.
По сути, управление эффективностью – система гарантированных мер, благодаря которым менеджеры обеспечивают работникам понимание того, что от них требуется, а также организуют регулярную обратную связь, позволяющую проверить, насколько адекватно удовлетворяются ожидания. Это может показаться упрощением, но такова главная идея, и она действительно проста. К сожалению, лишь в немногих организациях достигается успех в управлении эффективностью. И все потому, что зачастую отсутствует четкое представление о функциональном назначении данной системы.
В последние годы значительно возросло количество поданных против корпораций судебных исков. И топ-менеджеры все с большей опаской относятся к тому, что уволенные сотрудники могут подать на компанию в суд и в результате нанести удар по финансам. Эти опасения понятны, если учесть непомерные затраты времени и денег, которые компаниям приходится переживать, обеспечивая себе правовую защиту – даже в случаях, когда суд удается выиграть. Таким образом, юридические службы строят процесс управления эффективностью так, чтобы в случае чего защитить организацию с правовой точки зрения. Они требуют, чтобы менеджеры овладевали искусством ведения подробной документации и учета, то есть делали все для предотвращения разорительного судебного процесса.
