Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы
Некоторые руководители, впрочем, считают это допустимым во имя экономии и стандартизации, полагая: если некая система оценки производительности труда или система компенсационных выплат «достаточно хороша для General Electric или PepsiCo, то она подойдет и для нас». Но тут есть одна проблема: такие руководители не подходят для GE или Pepsi (те, кто действительно работает в названных компаниях, могут игнорировать мои слова).
Факт, что лучшими кадровыми системами часто оказываются самые простые. Их основная цель – не избежать судебных исков или не подражать другим компаниям, а сосредоточить внимание руководителей и сотрудников на том, что организация считает действительно важным. Вот почему одностраничный производственный отчет, к подготовке которого руководитель отнесся со всей серьезностью, всегда лучше, чем семь страниц научного текста, составленного психологом из Национального института кадровой трансформации и бюрократизации (на самом деле такой организации не существует).
Данный вывод невозможно переоценить. Кадровые системы – инструменты усиления ясности. Они обеспечивают организации необходимыми структурами для объединения производственной деятельности, культуры и менеджмента, и эта связка должна работать без непосредственного вмешательства со стороны руководства. А поскольку каждая компания имеет отличительные особенности, не существует никаких подходящих для любой организации систем, которые можно было бы просто скачать в готовом виде из интернета.
Кадровые системы обеспечивают организации необходимыми структурами для объединения производственной деятельности, культуры и менеджмента. Эта связка должна работать без вмешательства со стороны руководства.
Давайте бегло рассмотрим наиболее важные из систем по работе с кадрами, в которых нуждается любая организация, расположив их в соответствии с логикой жизненного цикла сотрудника.
Подбор и наем персонала
Привлечение в организацию нужных людей и избавление от ненужных не менее важная часть работы, чем любая другая, требующая контроля со стороны руководства. Хотя немногие руководители возьмутся оспаривать это заявление, столь же мало организаций уделяют этой работе должное внимание. Это происходит по целому ряду причин.
Так, руководителям компаний зачастую трудно определить, каких людей считать нужными, а каких – нет. У них не сформирован осмысленный набор поведенческих характеристик, который можно было бы использовать для оценки кандидатов на вакантные места. Я уже обращался к этой теме, когда речь шла об основных ценностях, но это стоит повторить. Наем сотрудников без наличия четких и строгих критериев культурного соответствия значительно снижает потенциал достижения успеха в любой организации. И даже в организациях, в которых сформирован набор подходящих поведенческих характеристик, существует множество других проблем, препятствующих успешному прохождению процесса найма.
Несмотря на все разговоры о необходимости найма с учетом соответствия поведенческих характеристик, когда дело доходит до собеседования и отбора, слишком сильный акцент все еще делается на технических навыках и опыте кандидата. И это происходит на всех уровнях. На практике большинство руководителей оказываются очарованы познаниями и послужным списком кандидата и позволяют этим вещам затмить более важные поведенческие особенности. Они, похоже, не верят, что человека можно научить мастерству, но не отношению к другим людям.
Даже в организациях, где основные ценности определены и все считают, что эти моменты должны затмевать все остальное, руководители иногда теряются, когда дело доходит до обеспечения соответствия культуры. Причина – отсутствие правильно выстроенного алгоритма приема на работу. Я обнаружил, что большинство компаний можно отнести к одной из двух категорий, находящихся на противоположных полюсах шкалы, характеризующей степень систематизации процесса приема на работу.
Интуиция против системного подхода
Многие руководители, особенно те, которые управляют небольшими организациями, считают: у них имеются приобретенные естественным образом навыки, позволяющие выбирать правильных людей из числа кандидатов без проведения каких-либо формальных процедур. Они опираются на свой опыт, вспоминают удачные случаи, когда удалось нанять хороших работников, и на этом основании полагают, будто способны оценить потенциал кандидата, что называется, «на глазок». При этом они, похоже, блокируют воспоминания о неудачных кадровых решениях или находят им оправдание, указывая на изначально скрытые поведенческие особенности людей, которых впоследствии пришлось уволить. В любом случае такие руководители будут упорствовать в убеждении, что они знают, как отличить нужного кандидата, и поэтому могут вести прием сотрудников на работу без использования серьезных системных подходов.
Применяющиеся в организациях, управляемых такими лидерами, процедуры скрининга, интервью и оценки кандидатов лидеров, как правило, не слишком формализованы. Резюме претендентов на вакантные места могут быть тщательно изучены до приглашения кандидата на интервью, но само по себе интервью часто оказывается не структурированным и не распланированным. Подготовка минимальная, если вообще проводится, не применяется никакой реальной стратегии для выявления критических признаков, которые позволяли бы определить, что кандидатура является подходящей.
Страшно подумать, что самое важное решение, которое может принять руководитель, – выбор того, кто должен стать частью организации, – зачастую основывается на столь поверхностном подходе. На мой взгляд, одна из причин продолжающейся безалаберности в том, что плохое кадровое решение и момент, когда это решение выливается в заметную всем проблему, значительно разнесены во времени. Почему-то руководители не в состоянии установить причинно-следственную связь между первоначально допущенной ошибкой, выразившейся в отсутствии строго систематизированной процедуры интервьюирования и в ухудшении качества найма, и последующим результатом. Я не раз убеждался в этом, наблюдая, как слишком многие руководители, даже признав допущенные кадровые ошибки, были не в состоянии изменить свой подход.
С другой стороны, не удается получить заметно лучшие результаты и при более редко наблюдаемом положении дел. Я имею в виду случай, когда организация перегружает процесс найма слишком большим количеством форм, согласований и иных бюрократических процедур, принижая роль личного восприятия при выборе подходящих кандидатур. Такой подход чаще встречается в крупных организациях, где делается чрезмерный акцент на административные процессы, препятствующие возможности или желанию менеджеров по найму использовать в работе здравый смысл и рассудительность. Часто это вызвано благими намерениями кадровой или юридической службы, диктующей правила проведения отбора кандидатов.
Как и все эксперты, специализирующиеся в определенной области, сотрудники кадровых служб часто пытаются применять наиболее изощренные, соответствующие самым последним веяниям науки процедуры. Это, в свою очередь, приводит к использованию слишком сложного или академического подхода к найму. Может, тут теоретически имеется смысл, но на практике, да еще в больших масштабах, менеджеров довольно трудно научить придерживаться таких процедур. Сотрудники юридических служб, как правило, по понятным причинам сосредоточены на том, чтобы не допустить судебных исков, которые могут возникнуть по результатам собеседования или позже, в случае увольнения работника. Таким образом, их основные усилия направлены на устранение субъективности, часто стоящей за личным восприятием кандидатуры, путем все большей и большей формализации кадровых процедур. В обоих случаях бюрократизация затмевает истинную цель любой эффективной системы найма: найти людей, соответствующих культуре организации и имеющих шансы достичь успеха.
Наилучший подход к найму состоит в том, чтобы формализовать его ровно настолько, насколько требуется для обеспечения последовательности и приверженности основным ценностям компании – и не более того. Именно так. Я считаю, что на практике чуть менее формальный подход лучше, чем более формальный. Мое мнение основывается на том, что более структурированный подход почти всегда препятствует способности человека опираться на здравый смысл, к тому же добавлять формальные требования всегда проще, чем устранять из уже усложненного процесса.
Как должен выглядеть сбалансированный подход? Во-первых, описание процесса вместе с методикой применения, вероятно, должно умещаться на одном листе при двусторонней печати. При этом на одной стороне листа должно содержаться описание процедуры наряду с указанием основных критериев соответствия ценностям организации и поведенческих характеристик, позволяющих оценить, насколько тот или иной кандидат подходит для организации. Это обеспечивает интервьюеров и менеджеров по найму перечнем качеств, на которые они должны обратить внимание и которые должны быть подтверждены или опровергнуты в процессе интервью и отбора кандидатов. Другая сторона этого же листа используется для заметок о кандидате во время интервью.
