Роберт Куинн - Позитивная организация

Автор книги, Марк Янгблад, рассказывает о том, как на одном товарном складе в Далласе впервые проходила инвентаризация.

Марк проводил ее в качестве консультанта, а представителем компании-клиента была менеджер по имени Салли. Янгблад знал, что процесс подсчета и сверки всегда граничит с полным беспорядком и путаницей. Он полагал, что команда будет продвигаться вперед, постоянно импровизируя и обучаясь.

Все складывалось хорошо, но потом Салли, у которой был очень беспокойный характер, вмешалась в процесс и взяла все под свой контроль. Она стала центральным звеном: требовала, чтобы все давали ей отчет и следовали ее указаниям. Сначала все шло гладко, но потом количество проблем стало нарастать; каждая из них имела свои особенности и требовала значительного времени для решения. Люди собирались вокруг Салли и ждали, когда у нее будет время разобраться с их вопросами. Очень скоро проблемы захлестнули ее настолько, что Салли буквально рухнула в изнеможении.

Как только контроль с ее стороны прекратился, команда вернулась к первоначальному методу работы, когда полноправные участники действуют, объединившись и обучаясь одновременно. К утру работа была закончена.

Салли в этом рассказе играет негативную роль. Встревоженная тем, что она оценивает как хаос, Салли пытается установить полный контроль. Фактически она ведет себя так же, как вице-король Индии, или как Дэн, или как повел бы себя почти любой из нас на ее месте. Поведение Салли – отражение стандартной ментальной карты. Она не способна осознать процесс самоорганизации и довериться ему.

Научиться понимать спонтанный процесс и доверять ему – непросто. Рассмотрим учебное упражнение, которое я регулярно даю на занятиях. Представьте себе, что вы – один из сорока участников семинара в Бизнес-школе Росс Мичиганского университета. Никто ни с кем не знаком. Я разбиваю вас на четыре небольшие группы и раздаю всем повязки на глаза. Вы надеваете одну из них.

Затем я объясняю, что через несколько минут отправлю вас на поиски некоего определенного места где-то в этом здании. Ваша задача – всей группой найти дорогу туда, причем не снимая повязок. Оказавшись на месте, вы обнаружите на полу набор материалов. Задача вашей команды – соединить эти материалы в единый объект. Оставаясь в повязках, вы должны будете сначала угадать, что это за объект, а потом осторожно собрать его. Сделав это, вы должны будете вернуться в комнату, где мы находимся, и рассесться строго по своим стульям – только тогда вам можно будет снять повязки. У вас есть три минуты, чтобы спланировать вашу стратегию.

По истечении трех минут каждая команда получает свой пункт назначения и начинает действовать. Подобно слепцам, ведущим слепцов, вы и ваша команда беретесь за руки и на ощупь ищете путь к нужному вам месту. Медленно, преодолевая сильнейшую неуверенность, колеблясь и ошибаясь, вы наконец достигаете пункта назначения. И тут ваша команда сталкивается с рядом сложных проблем:

◊ Как вам найти материалы?

◊ Как определить, что за объект нужно из них собрать?

◊ Как собрать сложный объект, который вы не можете видеть?

На какое-то время вы вовлекаетесь в беспорядочный процесс сборки. Наконец ваша команда решает, что объект собран должным образом. Вы снова беретесь за руки, ощупью возвращаетесь в исходный пункт, рассаживаетесь по своим местам и снимаете повязки. Вы и все участники вашей команды встаете и пожимаете друг другу руки. После этого я приглашаю вас в комнату, где вы собирали объект, чтобы увидеть результат. Здесь ваша команда окружает собранный объект – рукопожатия становятся еще более горячими, все обсуждают происшедшее. Все другие команды испытывают то же самое.

Потом я прошу всех участников восстановить случившееся с командой и перечислить факторы, которые, по их убеждению, стали для достижения успеха ключевыми. Ваша группа отвечает следующее: «Мы обсудили полученное задание и разработали план. Выбрали лидера. Выполнили намеченное и вернулись с победой. У нас была общая цель, и, к счастью, в команде имелся человек, разбиравшийся в конструкции объектов, подобных тому, который надлежало собрать; у нас был эффективный лидер и удачный план, которого мы придерживались; мы чувствовали важность задания; у нас было ощущение контакта, доверия и чувство локтя, мы были внимательны и настойчивы».

Большинство людей, прошедших через это испытание, интерпретируют его как действительно полезный опыт построения и сплочения команды. Они, однако, не вполне осознают, что на самом деле произошло. Поэтому, разбирая занятия, я обычно заостряю внимание участников на трех моментах:

Ссылка на квалификацию одного из участников ошибочна. Эксперты есть не во всех группах, однако все группы справляются с заданием. Высокая квалификация полезна, но не обязательна, потому что люди, объединенные в группы, знают, как учиться.

Указание на назначение лидера – точное, но дезориентирующее. Даже если некоторые группы выбирают лидера и он дает некоторые указания, лидерство на самом деле не определено – по ходу выполнения задания оно постоянно переходит от одного члена команды к другому; никто не контролирует весь процесс.

Ссылка на то, что у вас был план и вы его исполняли, – заблуждение. Процесс был случайным, и вы допускали бесконечные ошибки. Все, что у вас было, – направление, несколько незнакомых людей, с которыми у вас складывались новые отношения, и набор их реакций и откликов, которые начали возникать в тот момент, когда вы начали движение. Действуя методом проб и ошибок, вы обучались и создавали будущее, которое теперь стало частью вашего прошлого.

Поначалу эти соображения кажутся обескураживающими, но потом они начинают обретать смысл. Процесс был крайне беспорядочным и безотчетным, он развивался в противовес законам планирования и контроля. Тем не менее, оценивая случив шее ся, можно отметить, что для группы он был процессом обучения.

Это важно, потому что наша жизнь – опыт постоянного, спонтанно возникающего процесса. Нуждаясь в чем-то, мы превращаем это «что-то» в цель, объединяемся с другими людьми, чтобы учиться, пробовать и ошибаться, мы искренне делимся тем, что постигаем, и наша команда эволюционирует до тех пор, пока не терпит крах – или не добивается успеха. А потом, основываясь на обычной, стандартной ментальной карте, мы в линейной, иерархической форме излагаем то, что случилось. Стандартная карта настолько сильна, что, даже если мы испытали на себе спонтанно возникающий процесс, нам трудно его разглядеть. И это затрудняет обучение тому, как культивировать такой процесс и доверять ему.

Мой сын Райан – профессор, он преподает менеджмент в Университете Луисвилла. Мы с ним проводили программу обучения для большой группы специалистов в области организационного развития. Предметом программы была работа с изменением корпоративной культуры. Мы должны были помочь им понять трудноуловимые моменты концепции коллективного интеллекта и спонтанного возникновения новых способностей. Райан показал слайд с конкретным примером из жизни:

Курт Райт консультировал компанию, выполнявшую правительственный заказ объемом в 100 млн долларов со сроком исполнения 60 месяцев. Над проектом работали 400 инженеров. Прошло уже 39 месяцев, а реализация отставала от расписания на 18. По условиям договора, в случае 18-месячного отставания на 48-месячном сроке компания-исполнитель должна была уплатить 30 млн долларов штрафа. Менеджеры и остальной персонал были напуганы перспективой столь масштабных санкций, которые, безусловно, сказались бы на их компании, на их подразделении и на их собственной работе. Стресс нарастал[39].

Райан попросил участников нашей группы предложить стратегии, способные изменить эту ситуацию. Предложений было множество, и большинство из них основывались на анализе и решении проблем. Райан выслушал всех, а потом поделился тем, что на самом деле предпринял Райт.

Райт начал везде – на собраниях и в коридорах – расспрашивать людей о том, что нужно сделать, чтобы закончить проект на неделю раньше срока. «Досрочно?» – такая постановка вопроса многих приводила в ярость. Его вызывали в высокие кабинеты и объясняли, что он лишится доверия и заработает крупные неприятности, если не остановится.

Райт вежливо слушал, возвращался в коридоры и продолжал задавать свой вопрос. Он закончил свою работу за шесть недель, потратив только 90 000 долларов из своего 150-тысячного бюджета. Проект был выполнен в срок и с 15-миллионной экономией. Если добавить к этому те 30 миллионов долларов, которые компания могла потерять из-за штрафа, то простой вопрос Райта принес компании 45 060 000 долларов.

Райан заметил, что его рассказ был воспринят как фантазия. Многие скептически качали головами. Тогда он предложил группе работать плотнее и, что называется, копать глубже – ему нужно было, чтобы они бросили вызов своим стандартным представлениям.