Роберт Куинн - Позитивная организация

В этот момент Ганди объявляет, что завтра возглавит марш к соляным копям Дхарасáны с явно выраженной целью – закрыть их. Вице-король, по-прежнему действующий привычным для него образом, приказывает арестовать Ганди и требует, чтобы соляные копи продолжили работу любой ценой. В следующей замечательной сцене сотни людей выстраиваются перед входом в копи, и один из них произносит простые слова: «Они ждут, что мы либо струсим, либо будем обороняться. Мы не сделаем ни того, ни другого». И первая шеренга индусов начинает медленно наступать на солдат, которые встречают их дубинками. Женщины оттаскивают раненых и оказывают им первую помощь, а на англичан уже медленно движется следующая шеренга. Жестокое, но полное вдохновения действие продолжается.

Уолкер записывает все происходящее и, добравшись наконец до телефона, диктует репортаж для New York Times:

«Без малейшей надежды избежать побоев или смерти, они шли и шли, до самой ночи. Женщины продолжали уносить с дороги искалеченные тела до тех пор, пока сами не падали от усталости. Но все это продолжалось и продолжалось. Если у Запада и было моральное превосходство, то сегодня он его лишился. Индия свободна. Встретившись со всей этой сталью и жестокостью, она не дрогнула и не отступила».

На самом деле прошло еще несколько лет, прежде чем англичане официально ушли из Индии. Но это потрясающее событие стало переломным моментом, и Уолкер не ошибся в его оценке. Все произошло, когда Ганди и остальные лидеры движения были в тюрьме. Система изменений возникла спонтанно – и самоорганизовалась. Ганди понимал то, чего не могли понять вице-король и его генералы. Ганди знал, как инициировать спонтанный процесс и как ему довериться.

Генеральный директор одной крупной корпорации – назовем его Дэном – был человеком блестящих способностей, жаждавшим действовать и добиваться результатов. В течение первых пяти лет на посту гендиректора Дэн не только сделал компанию транснациональной, но и вывел ее на впечатляющий уровень прибыли. Уолл-стрит была в восторге. На шестой год дело пошло труднее. Дэн выжал из системы все, что можно. Борясь с новыми вызовами, он заговорил о необходимости ценностей и о приверженности этим ценностям. Он хотел, чтобы в компании развивалась высокоэффективная корпоративная культура[36]. Кое-кому такой поворот показался лицемерием: как может этот упертый эгоист говорить о ценностях и корпоративной культуре? Когда я спросил Дэна о произошедшей с ним перемене, он сказал, что по-прежнему заинтересован в том, чтобы его компания была высокоэффективной, но, подобно Альберто и Джерри, он сделал одно открытие:

«Рано или поздно, – сказал Дэн, – каждый лидер приходит к пониманию того, насколько мала власть, которой он реально обладает. Я напомню вам, как все это было, когда бизнес ограничивался Северной Америкой. Человек мог делать свое дело последовательно, одним и тем же образом. Но по мере того как мы становились все более сложной структурой, а работа все более интенсивной, стало невозможно добиваться результата с помощью одной только силы лидерства. Для меня все всегда было так ясно и логично: мне казалось, что если мы просто будем каждый день делать то, что знаем, как делать, – это будет работать. Я считал это грандиозной схемой, грандиозной разработкой, грандиозным видением и думал, что достаточно будет артикулировать их, чтобы люди сами построились в шеренги и двинулись к цели. Но это не сработало. Это вообще не сработало. Я думаю, мне необходимо было прийти к осознанию того факта, что одной только моей приверженности, моих планов, моего понимания того, куда мы движемся, – недостаточно. Что мою вовлеченность и приверженность цели должен разделять каждый из моих людей».

В этих словах заключен важный урок. Дэн был настолько талантлив и силен, что одного этого ему на протяжении пяти лет хватало, чтобы компания становилась все более успешной. А потом он обнаружил, что власть не безгранична. Стандартная ментальная карта подразумевает, что гендиректор – король, чья власть беспредельна, но Дэну, Альберто и Джерри стало ясно: сильного руководства и блестящего знания дела недостаточно. Чтобы выйти на более высокий уровень эффективности, Дэну нужна была компания людей вовлеченных, стремящихся к достижению цели. Он становился «двуязычным». Он открыл для себя позитивную ментальную карту, которая существенно усложнила и расширила его интеллектуальные возможности. Благодаря этому он смог обрести новые положительные качества, обозначенные в схеме 1.1 («Структура внутренней напряженности в организациях»), и эти качества противоречили набору ценностей, существовавших у него в тот момент. Открывая для себя новые позитивные ценности, Дэн начинал по-новому видеть то, как создается позитивная организация. Это означало, что он готов к пониманию спонтанных процессов.

Вскоре после нашего разговора состоялось собрание ста ведущих специалистов компании. Предстояло разрешить несколько сложных вопросов, касавшихся взаимодействия сотрудников и оплаты труда. Готовил встречу директор по персоналу, талантливый специалист. Он понимал разницу между простыми, техническими, проблемами, решение которых находят, применяя существующие знания, и сложными, адаптивными, решение которых обязательно требует коллективного обсуждения и совместной работы[37]. Он дал понять: если на обсуждение будут вынесены реальные проблемы, то и обсуждение их будет откровенным и искренним.

Дэн подержал такой формат собрания. Но все мы знали: как только конфликт – что было неизбежно – выйдет на поверхность, у Дэна возникнет сильное искушение доминировать в обсуждении. Директор по персоналу объяснил, что делать этого нельзя. Модераторы должны были помогать участникам встречи сдерживать себя и двигаться дальше. А Дэну было предложено довериться процессу.

Потом директор по кадрам взял монету и сказал, что она будет означать: «Доверяй процессу». Директор велел Дэну положить монету в карман и всякий раз, как только возникнет желание вмешаться, крепко сжать монету в руке и удержать себя от импульсивной реакции.

Действовавшая в компании система оплаты труда ставила размер компенсации сотрудника в зависимость от географического региона (континента), с которым была связана его работа. Такая система поощряла размежевание подразделений компании. Люди не были мотивированы на взаимодействие, и эту ситуацию следовало изменить. Едва тема встречи была объявлена, возник ожидаемый конфликт. Во время перерыва один весьма встревоженный участник сказал мне, что никогда не видел компанию настолько расколотой, – он был полон страха перед тем, что могло произойти дальше.

После перерыва команды продолжали обсуждать проблему, и в полдень мы собрались все вместе. Одна команда обозначила, какого рода взаимодействие считает необходимым, и предложила радикальные изменения в системе компенсации. Другая команда выступила с похожими идеями. Довольно скоро мы пришли к консенсусу. Люди приняли перемены, которые выходили далеко за рамки того, что Дэн рискнул бы предложить.

Когда все закончилось, директор по персоналу спросил у Дэна, что он чувствовал в момент наивысшего накала конфликта. Дэн ответил: «Я с такой силой сжимал монету, что она, наверное, согнулась».

Дэн начал учиться тому, что Ганди глубоко понимал. Действовать сообразно позитивной ментальной карте означает видеть в организации не только стабильную иерархическую структуру, но также и постоянно меняющуюся социальную сеть, в которой каждый обладает доступом к информации и возможностью влияния. В такой среде у людей появляется потенциал для действий во имя общего блага: они совершают неожиданные поступки, чувствуют себя уверенно, добиваются роста, преодолевают трудности, выходят за пределы отведенной им роли, говорят то, что думают, видят новые возможности и пользуются ими, выстраивают социальные структуры с высоким качеством контактов и обратной связью и, в конечном итоге, превышают ожидания.

В основании стандартной ментальной карты лежит использование знания. Применяя знания, эксперт решает техническую проблему. Позитивная ментальная карта базируется на коллективном обучении. В основании позитивной ментальной карты лежит допущение коллективного обучения. Поставив перед собой ту или иную цель, люди еще не знают, как ее достичь. Двигаясь вперед, они учатся и адаптируются – и в конце концов выходят на новый уровень понимания и порядка. Тому, кто живет, опираясь на стандартную, обычную ментальную карту, трудно осмыслить такое спонтанное развитие процесса и почти невозможно довериться ему. Рассмотрим пример, приведенный в книге «Жизнь на краю хаоса: создание квантовой организации»[38].

Автор книги, Марк Янгблад, рассказывает о том, как на одном товарном складе в Далласе впервые проходила инвентаризация.