Том Смит - Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность
Когда же произошел крах? В более ранней статье журнал Fortune точно указал этот момент: «Чтобы полностью осознать, какая катастрофа постигла IBM и насколько слепо было ее руководство, не заметившее всей глубины проблемы, вернемся в конец 1986 года. На тот момент IBM уже более года не была успешной компанией и изо всех сил пыталась удержаться на плаву. Рост выручки был ничтожным, доходы не росли вовсе, а ценные бумаги IBM, в то время стоимостью 125 долларов за акцию, потеряли почти 24 млрд долларов рыночной цены от рекордных 99 млрд долларов всего семью месяцами раньше». В интервью журналу Fortune председатель совета директоров Джон Акерс, тем не менее, демонстрировал твердую уверенность. «Спустя четыре-пять лет», – утверждал он, – «люди оглянутся назад и увидят, что производительность компании была превосходной». Прошло почти пять лет, и действительность показала, что Акерс кардинально ошибался. Акции IBM продолжали падать, потеряв еще 18 млрд рыночной стоимости. Выручка выросла менее чем вполовину от среднего показателя по отрасли за этот период, а международная доля рынка IBM снизилась с 30 до 21 % – чудовищная сумма в 3 млрд долларов при продажах для каждого процентного пункта. Отвечая на вопрос Fortune, что именно пошло не так и почему не оправдался его прогноз в отношении превосходной производительности, Акерс ответил: «Я не думаю, что что-то пошло не так». Репортеры Fortune возразили: «Тогда возникает резонный вопрос – а разве вы не говорили своим менеджерам в мае [1991 г.], что IBM «переживает кризис»? Эта неофициальная характеристика быстро просочилась в прессу? И если с 1986 года ценные бумаги IBM потеряли 42 млрд долларов стоимости, как сильно упала бы их цена, если бы что-то на самом деле пошло не так?» Впоследствии Акерс утверждал, что он просто имел в виду непостоянство индустрии «Голубого гиганта»[26], при которой ни одна компания не может предвидеть все угрожающие ей резкие перемены. К его чести, однако, он признал, что IBM не может винить никакие внешние силы в своей колоссальной потере доли рынка.
В 1994 году положение IBM стало еще более бедственным, нежели в 1991 и 1992 годах, и новый генеральный директор компании, Лу Герстнер, должно быть, ощущал себя подобно Волшебнику из страны Оз, от которого все ждали невероятных чудес. Вступив в должность, новый руководитель IBM сразу же начал помогать компании увидеть реальность сложившейся ситуации и действовать в соответствии с ней. Сегодня, более 20 лет спустя, проблему признает почти каждый. Вот что пишет Лу Герстнер в книге «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?» (Who Says Elephants Can't Dance)[27] о своем первом собрании в IBM: «Бесполезно жалеть самих себя. Я уверен, что нашим сотрудникам не нужны пустые разговоры. Нам всем нужно руководящее начало, чувство направления и стимул. Я не хочу слышать о приближающейся катастрофе. Я хочу, чтобы позитивно настроенные люди стремились к краткосрочным победам и долгосрочным надеждам. Я сказал, что у нас нет времени думать о том, кто создал все эти проблемы. Мне это совершенно неинтересно. У нас нет времени на выискивание причин этих проблем. Нам нужно сосредоточиться на поисках решений и действиях».
Не теряя времени, он предложил установить пять приоритетов на ближайшие три месяца:
1. Остановить утечку денежных средств. Мы очень близки к тому, чтобы остаться без средств.
2. Сделать все, чтобы 1994 год стал прибыльным и позволил нам заявить всему миру (и работникам IBM) о стабилизации положения компании.
3. Разработать и воплотить в жизнь стратегию взаимоотношениий с ключевыми клиентами на 1993–1994 годы, которая убедит покупателей, что мы снова служим их интересам, а не просто навязываем «железо» (компьютеры), пытаясь поправить текущее финансовое положение.
4. Завершить сокращение штата до оптимального размера к началу третьего квартала.
5. Разработать среднесрочную бизнес-стратегию.
Таким образом, точкой отсчета исторического вывода IBM из кризиса стала эта первая встреча, продлившаяся всего 45 минут. Увидеть реальность не всегда легко, но это необходимо сделать, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники поднялись Над чертой и взяли на себя контроль над результатами.
С учетом этого давайте рассмотрим, как можно оценить и развить собственную способность воспринимать реальность и тем самым избежать неприятных и неизбежных последствий неспособности к Восприятию.
Тест для самооценки восприятия
Представьте себе картину, которую мы довольно часто наблюдаем в повседневной жизни: вице-президент по продажам в средней компании по производству компьютеров говорит своему коллеге, вице-президенту по маркетингу, что объемы продаж компании снизились, потому что продукция не учитывает потребности клиентов, но вице-президент по маркетингу не соглашается с таким доводом. В подобной ситуации вице-президенту по продажам кажется, что вице-президент по маркетингу никогда не прислушивается к идеям своей группы, в то время как вице-президент по маркетингу считает, что вице-президент по продажам не ценит предложения группы сбыта. Оба чувствуют себя жертвами друг друга, и оба завязли Под чертой, не желая признавать реальность. Пока эти двое не смогут воспринять реальность, они будут растрачивать свое время и энергию, обвиняя друг друга, способствуя неразберихе, вызывая разногласия в организации, а также создавая условия, при которых их сотрудники займут позицию выжидания, пока руководители будут разбираться друг с другом. Так как же этим вице-президентам признать, что их позиция и поведение находятся Под чертой?
Первый шаг требует тщательной и честной самооценки. Чтобы облегчить вам этот процесс, мы разработали тест для самооценки Восприятия, который даст общее представление о вашей способности распознавать положение Под чертой. Потратьте несколько минут, чтобы оценить свою способность к Восприятию в работе, дома, в коллективе или в любом другом сообществе, ответив на каждый вопрос максимально честно.
После того как вы прошли тест для самооценки Восприятия, подсчитайте количество полученных баллов. Приведенная ниже таблица предлагает некоторые ориентиры для оценки вашей способности замечать, когда вы застряли Под чертой.
Не расстраивайтесь, если обнаружите, что вам требуется помощь, чтобы научиться воспринимать. Вы всегда можете получить эту помощь, попросив тех, кто знаком с вашей ситуацией, откровенно высказать свое мнение о ней.
Как обратная связь улучшает способность к восприятию
Вы сможете гораздо лучше разобраться в происходящем, если обеспечите регулярную и постоянную обратную связь от других людей. Хотя порой это требует немало усилий и вызывает смятение, честное мнение помогает создать подлинную картину реальности, лежащую в основе ответственности. Поскольку никто не может потребовать от других совершенно точного описания реальности, вам придется составить его из мнений многих людей, чтобы представить себе реальность со всеми ее проявлениями и оттенками. Как показывает опыт, ответственные люди пребывают в постоянных поисках обратной связи от широкого круга людей – друзей, семьи, бизнес-партнеров, консультантов и прочих, кто может дать совет. Помните: восприятие реальности другими людьми, согласны вы с ними или нет, всегда добавляет важные нюансы в ваше собственное восприятие. Чем больше точек зрения вы получите, тем проще вам будет замечать, что вы оказались Под чертой, подниматься Над чертой и вдохновлять других делать то же самое.
Чтобы лучше понять важность поиска и получения обратной связи, представьте себе рядовую ситуацию, с которой мы столкнулись, работая с одной из наших клиенток: Бетти Бингем, вице-президент по персоналу в крупной корпорации, была временно переведена из головного офиса в один из дивизиональных отделов персонала, чтобы привести в порядок политику и стратегию отдела. Сотрудники отдела, разумеется, восприняли ее как незваную гостью. Спустя несколько недель она начала думать, что недоброжелательность, с которой ей пришлось столкнуться, вызвана исключительно нежелательным назначением. Несколько месяцев спустя, когда ей казалось, что уже пора вернуться к работе вице-президента по персоналу, она узнала, что головной офис не хочет ее возвращения. Хуже того, ей не повысили оклад. Подавленная таким поворотом событий, Бетти почувствовала себя жертвой и растерялась, потому что не получала никаких прямых отзывов о своей деятельности ни от головного офиса, ни от руководителя отдела, которому она временно подчинялась. Но вместо того чтобы жалеть себя, она попросила сотрудников, с которыми работала в течение последних девяти месяцев, дать ей обратную связь о ее действиях. Выслушав отзывы и замечания, она обнаружила, что ее методы работы вызвали сильное недовольство и разочарование. Например, один из вицепрезидентов признался: ему казалось, что она не уважает чужую точку зрения, не признает предыдущие достижения организации и сотрудников, а также склонна ставить себе в заслугу работу других.
