Том Смит - Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность
Действовать по-другому в сложившейся ситуации часто означает делать то, что вам не нравится, например пойти на риск, которого вы всегда боялись, или столкнуться с проблемой или человеком, которых вы всегда старались избежать. В корпорации Hartmarx, чикагском производителе мужских костюмов, совет директоров не сумел противостоять неспособности исполнительного директора компании Харви Вайнберга остановить череду убытков, которые в конечном итоге составили 320 млн долларов. Только после этого совету удалось заставить Вайнберга уйти в отставку. Как писала The Wall Street Journal, совет не спешил действовать, потому что «не хотел быть замеченным в излишней торопливости». К сожалению, тактика выжидания в значительной степени повлияла на резкое падение стоимости акций компании с 600 млн до 200 млн долларов.
Осознание таких реалий может оказаться трудным, ибо означает сорвать защитный кокон в виде истории жертвы. Намного более безопасным кажется оставаться Под чертой. Но, в действительности, этот кокон – лишь иллюзия безопасности. В конце концов, настанет время расплачиваться за бездействие. Если вы разрешаете себе ничего не делать в данной ситуации, если не действуете, не учитесь, не осознаете свою ответственность, не признаете, что поступили неправильно, не смотрите в лицо фактам, не отказываетесь от сочувствия (чем обычно так привлекательна история жертвы) и не ищете, что еще можно сделать, чтобы добиться результатов или улучшить свою жизнь – с таким поведением вы ничего не добьетесь. Чтобы добиться чего-то и решить свои проблемы, надо отказаться от иллюзии безопасности Под чертой и рискнуть подняться Над чертой.
Столкнувшись с трудной ситуацией, спросите себя, хотите ли вы и дальше оставаться в трясине сложностей, или попытаетесь сделать рывок, чтобы освободиться из нее. Даже те, кто комфортно чувствует себя в роли жертвы, скорее предпочли бы вести лучшую жизнь. Но для рывка обычно требуется разорвать связь с прежними действиями и отношениями. Это означает, что любой человек, чувствующий себя жертвой, должен сменить свою историю на готовность увидеть вещи такими, какие они есть на самом деле, а не такими, какими они кажутся из-под призрачной безопасной позиции Под чертой.
Что произойдет, если не воспринять реальность
Когда Кристофер Стеффен ушел в отставку с поста вице-президента по финансам компании Eastman Kodak[24], проработав в этой должности меньше трех месяцев, его уход продемонстрировал общий рост беспомощности Советов директоров, которые должны своевременно оценивать реальные нужды своих компаний. Согласно The Wall Street Journal, «эксперты в области управления говорят, что Советы директоров сегодня находятся под большим давлением, так как должны очень быстро назначать руководителей на высокие посты. Директора иногда не в состоянии правильно оценить, сможет ли новый топ-менеджер – особенно назначаемый на один уровень ниже генерального директора – сработаться с действующими руководителями высшего звена». По информации, приведенной в статье, в случае с Eastman Kodak отставка Стеффена «привела к падению рыночной стоимости акций компании на 1,7 млрд долларов». Неспособность видеть реальность, особенно на уровне Совета директоров, может иметь разрушительные, а иногда и молниеносные последствия.
В последнее время мы работали с одним клиентом, имя которого решили изменить в связи с деликатным характером истории и желанием защитить частную жизнь действующих лиц. Тем не менее история эта реальная, и она демонстрирует неотвратимые последствия нежелания воспринимать реальность. Тим Лэнгли, президент и генеральный директор страховой компании CET с оборотом 400 млн долларов, недавно назначил Джеда Саймона на должность своего нового вице-президента по андеррайтингу[25]. Задачей Саймона в краткосрочной перспективе было решить вопрос с дефицитом объема продаж, а в долгосрочной – создать андеррайтинговую организацию мирового уровня. Лэнгли считал, что взял на работу идеального сотрудника, и после первого года совместной работы Лэнгли чрезвычайно положительно оценил деятельность Саймона и даже намекнул, что протеже однажды станет его преемником на посту генерального директора компании.
Вскоре после прихода в CET Саймон внедрил программу организационной эффективности. С ее помощью вся андеррайтинговая деятельность компании стала более открытой, производительность увеличилась, а дефицит продаж был быстро ликвидирован. Кроме того, Саймон разработал новые инструкции, нанял новый персонал и расширил возможности организации для удовлетворения ожидаемого спроса в будущем. Поскольку его действия позволили компании превзойти все поставленные годовые цели, Лэнгли стал называть Саймона «лучшим вице-президентом по андеррайтингу в этом бизнесе».
Затем, когда год закончился и начался новый, Лэнгли сместил акценты CET с увеличения продаж на улучшение качества обслуживания клиентов. Репутация Саймона пошатнулась почти в одночасье. В разительном контрасте с прошлогодним отзывом, рецензия следующего года фактически прижала его к стене. С точки зрения Лэнгли, Саймон проигнорировал важнейшие замечания специалистов по продажам об удручающем качестве обслуживания клиентов CET. По словам отдела продаж, низкое качество обслуживания сделало невозможным сохранение и увеличение объема продаж.
Досконально разобравшись в ситуации, мы выяснили, что Саймон отвечал на эти комментарии, глубоко увязнув в Порочном круге жертвы. Вот как он описывал нам свои чувства: «Как можно давать подобные отзывы? Обо мне никогда не было такого ужасного мнения. Что эти продавцы вообще понимают? Они даже не в состоянии точно спрогнозировать продажи на квартал. Грабители! Они только и хотят, что выполнять план по продажам, а к более высоким целям никогда и не стремились. Они даже не взглянули на ежемесячные графики, которые ясно показывают, что количество жалоб клиентов уменьшается, а продажи растут. Более того, мы досрочно вывели на рынок столько новых продуктов, что фактически выполнили не только свою работу, но и работу сотрудников отдела развития. Знаете, я на самом деле думаю, что у Лэнгли проблемы с эго, и он чувствует во мне угрозу. В прошлом году он говорил мне и многим другим, что считает меня лучшим вице-президентом по андеррайтингу в нашей отрасли. Он даже сказал, что я когда-нибудь стану его преемником. Теперь он заявляет, что я делаю свою работу спустя рукава. Похоже, он сам не знает, чего хочет. Он постоянно меняет приоритеты. Это у него проблемы, а не у меня».
Несмотря на то что в восприятии Саймоном происходящего, вероятно, была доля истины, он явно барахтался Под чертой, отказываясь признать реальность своих обстоятельств. Проведя ряд модернизаций, он убедил себя, что заявленная проблема качества обслуживания не должна падать на его плечи. Хуже того, он считал, что его текущий способ действий является продуктивным, целесообразным, и обязательно принесет превосходные результаты, хотя на самом деле этого не произошло.
Прежде чем Джед Саймон сумел Воспринять эту реальность, ему пришлось: 1) осознать собственное поведение Под чертой; 2) принять реальность (но не обязательно правильность) мнения босса о том, что он потерпел неудачу в области качества обслуживания и; 3) признать, что пока он находится Под чертой, ему не достичь результатов. Неспособность и/или нежелание Саймона признать существующую реальность создали растущую пропасть между ним и боссом, и сколь бы несправедливым ему это ни казалось, в случае выяснения отношений он всегда проиграет, а Лэнгли победит.
Саймон – не единственный руководитель, не сумевший воспринять реальность и столкнувшийся с последствиями этого. Вспомним памятный упадок компании IBM в 1990-х годах. Как писал журнал Time: «В течение многих лет компания IBM упорно пыталась игнорировать тенденцию отказа от больших компьютеров. Вместо того чтобы адаптироваться, она пыталась защитить свои основы… Но снижение объемов продаж и ценовой прессинг заставили IBM, наконец, примириться с существующей тенденцией. Акерс сообщил о намерении IBM отойти от производства больших компьютеров, спрос на которые в этом году снизился на 10 %». Эта ситуация сложилась не в одночасье, и ряд конкурентов IBM уже заплатили за недостаток храбрости увидеть ее наступление. Компания Wang Laboratories объявила себя банкротом. Компания Unisys, созданная в результате слияния Burroughs и Sperry, понесла убытки на сумму 2,5 млрд долларов, а корпорация Digital Equipment почти затонула под аналогичным грузом огромных потерь, результатом чего стало увольнение основателя и президента Digital Кеннета Олсена. Это явно было зловещим предзнаменованием: прежние немэйнфреймовые стратегии больше не работали. IBM, однако, игнорировала все эти сигналы, даже когда неожиданно получившая широкую известность компания Apple Computer превзошла IBM, став ведущим производителем персональных компьютеров, и добилась рекордной производительности, отчасти связанной с появлением «миникорпусного» компьютера, ноутбука Power-Book. Стремительное снижение цен в отрасли вызвало огромный спрос, который бросились удовлетворять компьютеры Apple и IBM-совместимые компьютеры Compaq. IBM также не смогла предвидеть революцию в области рабочих станций, оставив этот сегмент без внимания, в то время как компании Sun Microsystems и Hewlett-Packard стали лидерами на этом рынке. Статья в Time заканчивается словами: «Хотя еще несколько лет назад компания разрабатывала превосходные технологии, она не воспользовалась ими из страха, что те станут помехой хлебному бизнесу IBM по производству больших компьютеров». Будучи не в состоянии увидеть реальность своей ситуации, IBM потеряла и объемы своего хлебного бизнеса, и шанс выгодно позиционировать себя в будущем.
