Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании - Бирюлин Святослав "sapcons.ru"
до сих пор настраивают. В солидных журналах то и дело пишут о конф-
ликтах советов директоров и CEO, постоянно залезающих на террито-
рии друг друга. Членам СД психологически сложно за что-то отвечать, не управляя этим ежедневно, — и они норовят «порулить» за генераль-
ного. Генерального раздражает необходимость согласовывать важные
решения с СД, и он не чувствует себя полноценными властителями.
Однако факт есть факт — с каждым годом число частных, неболь-
ших российских предприятий, внедряющих у себя практики корпора-
тивного управления, растет (и я вхожу в СД одного из таких). Видимо, затраты на содержания СД все-таки меньше, чем польза, которую они
могут принести бизнесу.
Ведь если этого не случится, российский бизнес-ландшафт может
существенно измениться. Уставшие, но неспособные передать бразды
Блоги 199
собственники рано или поздно утянут сотни предприятий в могилу. Ко-
нечно, свято место пусто не бывает, опустевшие ниши тут же заполнят
более шустрые конкуренты. Но сейчас «старый бизнес», родом из 90-х, должен определиться — перестраиваться ли ему на новый лад или про-
даваться, пока есть спрос. А у «молодого» или просто более «продвину-
того» есть шанс обойти «старый» на повороте.
О чистой прибыли
Как-то мы спорили с моим клиентом. Он считал, что у его компании
все прекрасно, поскольку за год чистая прибыль его бизнеса выросла на
28%. Я возражал ему, говоря, что это ровным счетом ничего не значит.
Множество российских предприятий, доросших до средних, а иног-
да и крупных размеров, все еще живет в логике ИП: прибыль = доход
= дивиденды собственника. Поэтому рост прибыли воспринимается
исключительно как позитивная новость. Услышав про рост прибыли, начальство добреет и щедро раздает бонусы (которые, кстати, часто при-
вязаны к размеру чистой прибыли, что очень вредно для бизнеса). Но
вот некоторые случаи, когда рост прибыли скорее говорит о проблемах, чем об успехе.
1. Амортизация фондов.
Ваши основные фонды самортизировались. Восемь лет назад (или
пять, если применяется метод ускоренной амортизации) вы купили ос-
новные средства — станки, технику, автомобили и т. д. В течение пери-
ода амортизации вы уменьшали свою прибыль (и, кстати, налог на нее), начисляя на эти основные средства амортизацию и относя ее на затра-
ты. Но годы идут, статья «амортизация» в отчете о прибылях и убытках
уменьшается, а в какой-то момент исчезает вовсе. Ваша чистая прибыль
чисто математически вырастает. Но, во-первых, это не означает, что
ваша компания работала лучше, чем раньше. А во-вторых, износ основ-
ных фондов может означать серьезную угрозу ближайшему будущему —
вполне возможно, что ваши ОС морально или материально устарели, и
завтра вам не на чем будет выпускать продукцию
2. Экономика экономии.
Ваши топ-менеджеры сократили затраты на жизненно важные ста-
тьи. Можно сэкономить на продвижении и рекламе. На зарплатах клю-
чевых специалистов. На ремонте оборудования. Сегодня это даст рост
чистой прибыли, но в долгосрочной перспективе может сгубить ваш
бизнес целиком. Кстати, именно поэтому опасно мотивировать гене-
рального директора и топ-менеджеров только от чистой прибыли. Ради
www.sapcons.ru
200 Приложение
сегодняшнего бонуса они могут зарубить ростки будущего для вашей
компании. Особенно, если они не связывают с вашей компанией дол-
госрочных планов.
3. Успех в кредит.
Даже если рост прибыли стал следствием роста продаж, это тоже еще
не повод ликовать. Быстрый рост продаж мог стать, к примеру, следс-
твием широко раздаваемых покупателям кредитов. Так что прежде, чем
откупоривать шампанское, взгляните на свою «дебиторку» — не вырос-
ла ли она еще больше, чем ваши доходы?
4. Рост цен.
Возможно, с дебиторкой у вас все в порядке, но прибыль растет из-
за необоснованного роста цен. Такое иногда случается — уверенные в
себе коммерсанты завышают цены на вашу продукцию, что в краткос-
рочной перспективе дает хороший экономический эффект. Но длится
это только до тех пор, пока клиенты не перестроятся и не начнут брать
продукцию у вашего конкурента.
5. Манипуляции с отчетностью.
Невинные на первый взгляд манипуляции с отчетностью могут силь-
но изменить содержимое строки «чистая прибыль» в отчете. Речь идет о
доходах и расходах прошлых и будущих периодов. Например, в одной
компании топ-менеджеры делали так: они закрывали период, получали
бонусы и лишь потом проводили инвентаризацию на складе сырья. Убыт-
ки, связанные с прямым списанием потерь сырья, проводили уже в отче-
те следующего года как «убытки прошлых периодов». Конечно, так они
ухудшали отчетность следующего года, но они рассуждали просто: пока
этот год кончится, или ишак сдохнет, или падишах. Любой финансист
знает, как «правильное» разнесение затрат и доходов во времени может
украсить или, наоборот, ухудшить отчетность. Компания Enron обанкро-
тилась именно из-за таких фокусов. В какой-то момент ее акции показы-
вали потрясающую доходность, но все знают, чем это закончилось.
6. Затраты на инвестиции.
Возможно, ваши менеджеры относят слишком много затрат на ин-
вестиции, которые не отражаются в отчете о прибылях и убытках. В од-
ной компании этим делом увлеклись настолько, что любая новация, даже мелкая, оформлялась как инвестиционный проект. А согласно
учетной политике компании все затраты на такие проекты, включая ра-
бочее время обычных сотрудников, потраченное именно на этот проект, относились на инвестиции. Это стало особенно заметно, когда фонд оп-
латы труда компании внезапно «похудел»: до трети зарплат обычных ря-
довых сотрудников считались теперь инвестициями и облегчали бремя
Блоги 201
текущих затрат предприятия. А у кассы в день выдачи бонусов царило
приятное оживление.
Иными словами, чистая прибыль схожа с температурой тела — если
сейчас у вас 36,6°, это говорит лишь о том, что в данный момент у вас
нет заболеваний, сопровождающихся повышением температуры, в ак-
тивной фазе.
Из этого еще не следует, что вы здоровы. Возможно, ваша болезнь
не связана с температурой или вирус еще проходит инкубационный пе-
риод.
Нам приходится очень часто спорить со своими клиентами и убеж-
дать их не использовать прибыль как единственное мерило успеха и ос-
нование для выплаты бонусов. Составить подлинное представление о
здоровье предприятия можно только благодаря созданию целой сетки
показателей, причем как финансовых, так и нефинансовых.
Ведь даже если у вашей компании без всяких манипуляций с отчет-
ностью высокая чистая прибыль, это еще не означает, что завтра ситуа-
ция не ухудшится.
Много десятков лет назад компания Xerox была монополистом на
рынке копировальной техники в США. Их аппараты стоили дорого, к
тому же они часто ломались — многие компании были вынуждены поку-
пать сразу два аппарата, так как один вечно был в ремонте. Копироваль-
ные аппараты работали только на специальной бумаге, которую можно
было купить исключительно у Xerox (говорят, инженеры компании пре-
красно знали, как заставить аппараты работать на самой обычной бу-
маге, но компания решила этого не делать). Пользоваться Xerox было
дорого и неудобно, но деваться клиентам было некуда — в тот момент
достойных альтернатив на рынке не существовало.
Xerox не только продавала свои аппараты с прибылью — она еще
и неплохо зарабатывала на сервисном обслуживании и бумаге. По всей
стране открылись сервисные центры Xerox, чьи услуги стоили весьма
