Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании - Бирюлин Святослав "sapcons.ru"

10

6

60

6

4

24

84

4

2

9

18

6

6

36

9

4

36

90

5

7

9

63

7

6

42

2

4

8

113

6

10

9

90

1

6

6

4

4

16

112

Наша

компания

5

9

45

4

6

24

6

4

24

93

В первом столбце перечислены компании, которых вы относите

к своим прямым конкурентам, и производители товаров-субститутов.

В столбцах КФУ представлены ключевые факторы успеха, которые яв-

ляются важными в глазах ваших потребителей. В данном примере при-

ведены всего три фактора — цена, качество и упаковка, в реальности

их всегда больше. В столбцах «вес» стоят веса, которые вы присвоили

каждому фактору. Например, из этой таблицы видно, что цена является

очень важным фактором успеха (9 баллов), что потребители довольно

высоко ценят качество (6 баллов), а упаковка играет роль, но не настоль-

ко важную (4 балла).

Далее вы оцениваете каждого конкурента с точки зрения присут-

ствия у него того или иного фактора успеха. Например, у конкурента

№3 в столбце «цена» стоит 0. Это означает, что он не конкурирует ценой

(продает товар дорого). Зато в столбце «качество» напротив этого конку-

рента стоит 10, что означает, что вместо низких цен он предлагает поку-

пателям товар наивысшего качества. А у конкурента №6 эти КФУ выра-

жены наоборот — качество явно хромает, зато цена получила 10 баллов, следовательно, это дискаунтер, продающий товары сомнительного ка-

чества, но по привлекательно низким ценам.

www.sapcons.ru

148 Глава

9

Столбец «Итого» под каждым КФУ — это произведение значений

присутствия КФУ у данного конкурента и веса этого КФУ. Например, у конкурента 2 первый КФУ (цена) выражен в значении 3, поэтому в

столбце «Итого» у него стоит 9*3=27.

Общий столбец «Итого» (самый правый в таблице) отражает сумму

всех «Итого» у каждого конкурента, по всем факторам успеха.

Когда эта таблица построена, ее нужно проанализировать. При ана-

лизе следует обращать внимание на:

•

Компании, набравшие приблизительно столько же баллов, что и вы.

Это — ваши сегодняшние прямые конкуренты. В глазах потребите-

ля ценность их предложения сопоставима с вашим. Возможно, вам

следует подумать, как отличаться от них в лучшую сторону. Но об-

ратите внимание на то, из чего именно складываются ваши КФУ и

КФУ конкурентов. Если, к примеру, у вас привлекательные цены, но вы проигрываете в сервисе, а конкурент — наоборот, итоговые

значения КФУ у вас будут близкими, но наполнение будет отли-

чаться. Возможно, это не ваш прямой конкурент, хотя потребитель

мысленно ставит вашу и их продукцию на один уровень.

• Компании, которые набрали по отдельным значимым КФУ су-

щественно больше баллов, хотя по итоговой сумме сопоставимые с

вами. Возможно, это нишевые игроки, строящие свою стратегию на

достижении сильного преимущества в достаточно узких зонах или

клиентских группах. В чем-то эти компании вас превосходят. Стоит

ли вам усиливать эти же факторы? Сможете ли вы это сделать без

ущерба для остальных факторов? Хватит ли у вас для этого ресурсов?

Не будут ли противоречить эти КФУ вашей стратегии?

• Компании, набравшие в целом значительно больше баллов. Эти

компании (в глазах покупателей) сильно превосходят вас по многим

параметрам. Может, стоит нарастить компетенции в каких-то воп-

росах? Но не забудьте соразмерить желание догнать этих конкурен-

тов с собственными ресурсами. Хватит ли у вас сил на решение этой

задачи? Окупятся ли эти усилия?

•

Компании, набравшие в целом значительно меньше баллов. Клиен-

там эти компании не нравятся. Может быть, это точки рыночного

роста? Возможно ли выдавить этих «слабаков» с рынка, забрав себе

их долю? Что именно для этого нужно сделать?

Анализ карты КФУ даст вам обильную пищу для размышлений.

В действительности мы редко анализируем деятельность конкурентов

системно и в разрезе потребительских предпочтений. Как правило, ин-

формация о ней поступает спорадически, хаотично, вызывая похожие

Правильно заданные вопросы

149

ответные реакции и у нас. Таблица с КФУ поможет нам посмотреть на

себя и конкурентов глазами потребителя и понять, где скрыты новые

возможности для развития, выглядим ли мы привлекательно в глазах по-

купателя, в чем конкуренты превосходят нас стратегически и т. д. Важно

не путать оценку потребителя с собственными суждениями.

Будьте осторожны. Если конкуренты в чем-то вас превосходят, это

не означает автоматически, что вы должны следовать за ними. Ведь ваша

задача — не стать такими же, как конкуренты, и даже не стать лучше их.

Компания извлекает прибыль не из конкурентной борьбы, а из удовлет-

ворения нужд потребителей. Конкурентная борьба — лишь неизбежное

препятствие на пути к потребителю, но не самоцель для бизнеса. Как

показывает опыт, порой наиболее эффективной стратегией оказывает-

ся не жесткое конкурентное противостояние, а, наоборот, уклонение от

борьбы и поиск новых, пустых рыночных ниш.

В этом смысле очень важна точная оценка весов разных КФУ. В од-

ной из предыдущих глав я рассказывал, как компания из индустрии фас-

тфуда строила продуктовую, производственную и сбытовую стратегии

исходя из предположения, что покупателям важна продукция без кон-

сервантов. Компания развивала и наращивала этот КФУ, инвестировала

в него немалые средства и силы. При принятии стратегических решений

этому КФУ присваивался очень высокий вес. Однако позже маркетологи

выяснили, что потребители фастфуда не обращают на этот КФУ совер-

шенно никакого внимания и в их глазах продукция этой компании была

ничем не лучше, чем у конкурентов. Так что если все ваши конкуренты

активно борются, например, за снижение цен или ассортимент, это еще

не означает, что вам стоит включаться в эту гонку. Сделайте тонкое зна-

ние потребителей своим преимуществом и проверьте — не ошибаются

ли ваши конкуренты в оценке значимости некоторых КФУ?

В книге Кима Вичана и Р. Моборна «Стратегия голубого океана»

метод, похожий на КФУ (там он называется «стратегической канвой»), применяется для поисков возможностей, не замеченных другими участ-

никами рынка. Если наложить карту КФУ на предпочтения потребите-

лей, можно обнаружить разрывы, заполнение которых может принести

колоссальную прибыль. Например, в той же книге приведен пример с

вином. Производители и продавцы вина, работавшие на территории

США, состязались в изысканности этикеток, стараясь произвести впе-

чатление на покупателя утонченностью своей продукции. Однако ря-

довой американец слабо разбирается в вине и не понимает значения

многочисленных значков на этикетке, свидетельствующих о качестве

продукта. И когда австралийская компания [yellow tail] («желтый хвост») www.sapcons.ru

150 Глава

9

предложила покупателям вино по невысокой цене, с веселым кенгуру на

этикетке, без сложных экологических значков и медалек, и подкрепила

все это яркими рекламными роликами, американцы стали с удовольс-

твием его покупать. Их, как и большинство из нас, смущала собственная

неспособность разобраться в винах высокой ценовой категории, в мага-

зинах они чувствовали себя неловко, стоя перед полками с изысканны-

ми, но непонятными винами. Вино [yellow tail], приемлемого качества и